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1、第四讲 资源与能力分析,1资源战略能力评估框架 2企业核心能力分析 3SWOT分析法 4经营中心用来增加价值的5种方法,一资源战略能力评估框架,1资源战略能力评估框架 A资源评估数量、质量 B价值链分析资源与使用 C比较研究纵向、横向 D资源平衡协同效应 E战略能力扬长避短 2资源分类 3价值链分析 A价值链是一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链概念提出基于的逻辑关系是：经营资源价值活动竞争优势 B企业价值链与价值系统 供应商企业价值链企业价值链经销商价值链顾客价值链 C价值链分析启示 a竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源 b企业通过对
2、每项价值活动的逐项分析发现存在哪些优势劣势 c分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体优化和协同两种方式给企业带来哪些优势,经营资源的分类与特性,企业核心能力的评价指标,1 企业战略管理能力。企业在战略过程中的核心资源定位与配置能力。其作用主要表现在两个方面：在产业动态的相对稳定期，保持企业核心能力发展和积累的一致性；预知产业动态的变动,并适时地完成企业核心能力的跃迁，以适应新的竞争环境、技术环境或市场需求环境。 2 企业核心制造能力。企业以最低的成本、最短的生产周期制造出市场所需的产品的能力。它在很大程度上决定了企业产品的质量优势和成本优势，并使企业的核心能力通过产品（尤其是核心产品）
3、得以体现。 3 企业核心技术能力。作为企业核心能力内在核心的技术能力，是企业将技术资源向技术优势的转换能力，可以划分为产品创新能力和工艺创新能力两大类。 4 企业组织与界面管理能力。着眼于“人”或“组织”，通过企业组织过程促进组织效率提高的能力。它涉及到组织结构、文化、激励、界面管理等诸要素。 5 企业核心营销能力。企业把技术优势解化为市场竞争优势过程中所表现出来的能力，它涉及企业营销过程、销售网络与渠道的控制和管理。,善用资源的前提,第一个前提是，可以将公司构想成以产品或市场划定的业务部门的组合，也可以将公司构想成资源的组合（技术、财力、人力诸方面）。越来越多的学术研究和论著都采用“以资源为
4、基础的公司观”。 第二个前提是，资源有限不一定是获得全球领先地位的障碍，资源充裕也不一定能保障持续享有领先地位。不然，我们就不会亲眼目睹剧烈的竞争使霸主更迭的事例了。 第三个前提是，公司的市场地位与其利用一定量的资源所产生的竞争力不一定成正比。 第四个前提是，以善用资源为基础的效率收益主要靠扩大生产率的分子（营业额及净利），而不是靠缩小分母（投资及人数）。 第五个前提是，最高经理人员对资源善用的重视程度要远超过资源分配。 第六个前提是，善用资源能力是最终的筛选机制，它是在旷日持久的产业领先地位争夺战中决定胜负的关键。单是领先抵达未来还不够，还要以较小的代价抵达未来。,实现善用资源的途径,途径一
5、：集中使用资源 统一目标：建立战略目标共识 集中目标：使待改进目标具体化 瞄准目标：重视高附加价值项目 途径二：积累资源 挖掘：充分利用每位员工的智慧 借用：取得合作伙伴的资源 途径三：互补资源 融合：以新方式组合各种技巧 平衡：取得重要的互补资源 途径四：保存资源 重复利用：重复使用技术和资源 结盟：找出与其他公司的共同事业 保护：保护资源不被竞争对手侵犯 途径五：回收资源 缩短回收时间,善用资源类型,价值链分析工具图,基础性活动,支 持 性 活 动,管理系统,企业人力资源管理,企业技术开发,企业采购,内部后勤,经营,外部后勤,市场和营 销,服务,差 额,差 额,价值链中活动的定义,人力资源
6、采 购,现代化的仓储设施,无售后服务,简单品牌购买/高折扣,大量储存,非专业化储备经理低成本的地理位置,基本的仓储设施；有限摆设架,简单方便的收款方式,收款员出现错误被解雇,低价位的促销；集中化经营,使用特许权,管理系统,内部后勤 经营 外部后勤 市场和销售 售后服务,英国Kwik Save 超级市场价值链分析图,简单的组织结构,技术发展,“默克公司的价值链”,利润,“通用电气的竞争优势：差别性的来源”,公司管理的基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,内部后勤,销售,外部后勤,市场营销,服务,利润,利润,经营,杜邦的竞争优势：成本优势的来源,公司管理的基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,
7、内部后勤,销售,外部后勤,市场和营销,服务,利润,利润,经营,二企业核心能力分析,1竞争优势之源核心能力 核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。 2核心能力的特征 A核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力（多元化经营、进入市场方式） B核心能力应为最终产品带来实惠 C核心能力应不易被竞争对手所模仿 D核心能力可以叠加 3核心能力的构成要素 A洞察预见和抓住机遇能力，B企业战略能力 C核心技术能力，D由技术创新引导市场的能力 E融资及理财能力，F娴熟的独特动作
8、技巧， G市场营销能力，H品牌与企业形象 1政治及社会资源 4多层次的核心能力竞争 A第一层次：产业先见之争 B第二层次：核心能力之争 C第三层次：市场地地位之争,发掘核心能力基础的七个步骤,1把公司的潜在核心能力列一个清单。 2对于清单中那些不能成为长期、可持续性竞争优势的来源的项目毫不留情地舍弃。 3问问自己这种能力有没有价值，不是特别有价值，删除掉它。 4是否这种能力比较稀有？如果不，也请它排除掉。 5即使这项能力既有价值又稀有，是否容易被模仿呢？如果是容易模仿的能力，直接排除它。 6最后，问问自己，自己的企业是否有充分利用这项能力的潜力。如果可以，万事大吉;如果不可以，那就要保留这项能
9、力，而改变自己的企业。 7就现存清单上的项目，你可广泛地征求意见，看看到底哪个核心能力应该构成自己企业未来的主打项目。,基于核心能力战略的成功范例表,产品市场,竞争层次图,三SWOT分析法,1SWOT分析法的概念 SWOT分析法就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Treat），并据此提出企业战略的一种有效方法。 2SWOT分析的原理 A机会与威胁分析 a是否可以进入新的市场或开拓潜在市场？b是否可以开发具有潜在优势的新品系列？c是否可以进行纵向或横向联合？d外部环境是否发生了有利于本企业的重要事件？e市场增长势头如何
10、？f主要竞争对手是否做出了一些重要决策，导致发生了有利于本企业的变化？g有无新的较强大的对手出现的迹象？h是否存在替代品？i顾客的需求变化朝什么方向发展？j本行业的竞争程度是否增加？k政府是否制定了有利于或不利于本企业的政策法规？ B优势劣势分析 A企业的市场地位是否清楚？B企业的竞争力如何？C顾客对企业及其产品的看法如何？D企业的替换如何？有无低成本优势？E企业是否有恰当的资金来源？F企业的技术开发创新能力如何？G企业是否有明确的战略方向？H企业的营销能力如何？I企业是否闭置了设备设施及其他资源？J企业是否还具有其他的竞争优势？K企业的管理水平如何？ CSWOT矩阵框架 ASO战略：利用企业
11、内部优势去抓住外部机会的战略 BWO战略：利用外部机会改进内部劣势的战略 CST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略 EWT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略 3SWOT分析法的基本步骤 A企业外部环境分析：列出环境中的机会和威胁 B企业内部能力分析：列出目前企业的优势和劣势 C编制SWOT矩阵 E进行组合分析,SWOT分析中的一些可能因素（上）,内部分析,SWOT分析中的一些可能因素（下）,外部分析,优势（S）,劣势（W）,机会（O）,威胁（T）,SWOT矩阵分析框架图,五经营中心用来增值的5种方法,1建立。经营中心使业务得到可观的发展和更好的定位，而且能经常占领新的市
12、场。 巩固一个分裂的产业，如果还有潜在的规模经济或者网络效应，或者最大的最有影响力的经营者能够获得市场溢价。 实行全球化，只要有机会掌握在竞争中占上风的方法，就争取将这个优势保持到国际竞争中。 合并技术，如日本电气公司长期以来一直想把其电信业务和微机业务合并。 2发展。将专业技术直接注入到正在发展的业务中。 3杠杆。杠杆经营公司资产或技术如品牌，许可证、专利，专有技术或者关系等等是一种非常巧妙的经营方法，但有时会带来巨大成功。 4关联。在经营中心的发起和鼓励下进行跨业务的协同效应。 5伸展。经营中心知道在某个行业中能够获取怎样的效益，就确保让其所有业务者伸展这个效益水平上。,ABB公司,价值创
13、造见解：欧洲的大部分工程企业在欧洲各自的市场位置上都很强大，但是他们没有寻求占领世界市场，而后者才是更高级的更能获利的战略。许多工程企业的产品范围太广，他们甚至以利润为代价来追求销售量。更集中的和更商业化的经营方式能带来巨大的收益。 母公司的特性：将分散的小的经营单位合并成全球销售网络的能力。 收购其他公司并迅速改善其经营状况的能力： 削减通常费用成本 集中于顾客的需求 集中经营高获利率的部门，提高低获利率部门的利润 简化 核心业务：工程密集型的电子技术业务，面向大型的工业或政府客户。,佳能公司,价值创造见解：不同的产品业务，如照相机、商业机器和专业光学仪器，能够分享同一技术基础。因些，如果一
14、个集团能够在不同的产品领域或建立和交互发展相似的技术和市场技巧，就有可能制造出更好的产品。一个有启发性的经营见解能够帮助每一项业务超越自身的限制来获取增值。 母公司的特性：刺激交互发展的能力： 跨技术、跨市场的交互发展 技术专家和市场营销专家之间的交互发展 对本核心技术的投入，运用公司战略来鼓励决策人的能力。 核心业务：对了种核心技术的运用：精密机械学、精密光学和微电子学。产品集中在照相机、商业机器和专业光学仪器3个方面。产品能够在世界范围内销售，而且销售集道广。,爰默森电气公司,价值创造见解：根据经过反复试验的爰默森经验，如果抓紧经营单位战略，降低生产成本，爰默森总部所了解的行业内能创造5%10%的销售益率的业务能够将销售收益率提高到15%。 母公司的特性：运用详细的经营单位战略来提高获益率的能力。“最佳成本生产者”方案。促使决策者达到15%或以上的销售收益率的目标能力。收购与整体目标适应的业务的能力。 核心业务：为工业企业顾客生产中等技术的电器、电子机械产品和电子产品。,
