美世3-P薪酬管理中文版

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1、3-P薪酬管理,人力资源3P管理模式,目录,3P薪酬概述 薪酬管理基础 制定薪酬策略 为岗位付薪 为绩效付薪 为能力付薪 薪酬管理 销售人员薪酬设计 高管人员薪酬设计,3-P薪酬概述,与业务发展紧密相关的薪酬管理,薪酬代表了公司最重要的资本之一人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率,几个薪酬概念辨析,人力资源管理：3p模型,Role clarification 岗位澄清,Position evaluation 岗位评估,Performance review 业绩评估,Objective setting 目标设定,Compensation 薪酬,Per

2、son development 人才发展,美世3-P管理模型是开发适合企业薪酬方案的基础,美世的3-P管理模型是一个美世用来帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。它分别代表以下三个不同的管理方面 Pay for Position 为岗位付薪 岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间 Pay for Person 为个人付薪 个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈 对市场上“供不应求”的技能（人才）支付一定的市场溢价 Pay for Performance 为绩效付薪 业绩表现的差

3、异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次绩效表现进行奖励 绩效薪酬激励长、短期绩效 总体薪酬 为雇主控制薪酬成本，同时为员工提供最大化利益,3P薪酬管理,不同类别的员工注重不同的P,3-P 薪酬管理总原则,岗位付薪Pay for Position 所有处于同一级别的人的参考薪酬点 Reference Salary一样 个人付薪Pay for Person 个人素质决定了个人实际薪酬相对于参考薪酬点的位置 市场需求大的素质决定额外市场贴补（market premium） 绩效付薪Pay for Performance 绩效薪酬总是变动的 绩效薪酬激励长、短期绩效 总体薪酬

4、Total Compensation 通过不同的薪酬组合(Compensation Mix), 为雇主控制薪酬成本，同时为员工提供最大化利益,现状诊断两大原则,薪酬现状分析,内部公平性是对组织内部薪酬公平性的评估，就各个岗位的薪酬水平与其相对内在价值的相关度进行分析,内部公平性分析,外部竞争性分析,外部竞争性是对企业薪酬实践的外部竞争力的整体评估。它有助于定位本企业员工的薪酬水平相对于对标市场的外部竞争性,示例：中交通力的薪酬现状分析 在实际操作中常常对序列，关键岗位进行公平性分析,薪酬管理基础,总体报酬概念,工作 有趣的工作 挑战性 责任感 奖励的机会 成就感 发展的机会,工作环境 合理的政

5、策 称职的管理 意气相投的同事 恰当的社会地位标志 舒适的工作条件 弹性时间工作制 共担工作 便利的通讯,非经济性报酬,经济性报酬,总报酬,直接的 基本工资 业绩奖金 股权红利 各种津贴,间接的 保险 福利 补助 优惠,薪酬设计目的 - 薪酬推动行为,吸引和留用适合的和合格的员工 在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才 为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇 多种方式来吸引、激励、留住优秀人才 确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性 以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案 倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系 与公司、部门和个人的绩效相联系 鼓励团队协作，共同分

6、享公司的成功 多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性) 支持公司的快速成长 开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训 简单易行，易于管理,薪酬方案的目标,对内公平性 对外竞争性 企业支付能力（经济性） 具有激励的作用（激励性） 符合法规（合理性） 容易管理者掌握 便于员工理解,薪酬计划的有效性取决于：,员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期 平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的） 对外竞争性和企业支付能力的平衡 对外竞争性和内部公平性的平衡 劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素 风险导向：公司的决策和意愿 负担能力：企业的承受能力 沟通：公司是否有能力让

7、所有员工都明白和理解,总体薪酬构成,年度基本薪酬（COMP1） 年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。 年度固定薪酬（COMP2） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。 其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。 年度总现金（COMP3） 年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。 其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。,薪酬的构成,comp3,comp1,comp2,变动奖金 固定津贴 基本薪资,税前总现金,基本 年度固 年度现 总现金 总现金 薪资 定

8、薪资 金总额 长期激 福利长 励 期激励 comp5：年度总薪资（comp4主要福利 项目的价值） comp4：总现金长期激励（comp3长 期激励计划的现值） comp3：年度现金总额（comp2短期现 金奖励） comp2：年度固定薪资（comp1其余固 定现金津贴） comp1：基本薪资（月基本工资月数）,全面薪酬的基本组成,基本工资与短期激励之间的区别 基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工,短期激励 （浮动现金）,基本工资 （固定薪酬）,根据事先确定的目标进行衡量 根据业绩

9、支付。支付的水平依据各级业绩的高低 和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用 包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段,根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流 当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资 基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大,长期激励,以股权或现金形式提供的一种激励,+,+,制定薪酬策略,薪酬理念和战略分析 分析步骤,美世用一种战略的眼光看待薪酬,美世帮助客户从战略的视角看待薪酬 薪酬代表了公司最重要的资本之一人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效

10、率 美世认为，从战略的角度看待薪酬，意味着管理层需要思考以下问题： 支付多少? (薪酬水平) 如何支付? (薪酬设计与薪酬组合) 为何支付? (与绩效的关联) 何时支付? (奖金池机制、薪酬管理) 如何衡量效果?,从战略、员工、市场及财务四个维度看待薪酬，明确薪酬策略的重点,薪酬策略四大要素,目标 公司希望通过薪酬策略达到什么目标? 指导原则 指导薪酬策略的原则是什么? 公平性 公司如何定义“公平”? 公平如何影响薪酬策略的目标达成? 竞争性 公司如何定义“竞争性”? 竞争性如何影响薪酬策略的目标达成?,薪酬策略的四个基本问题,Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ 吸引:从

11、适当的人才市场招聘“合适”的人才 激励：激励并引导组织所期望的行为 保留：保留最好的员工（并不意谓保持零离职率） 一致：使员工个人业绩与组织目标和价值保持一致 承认：认可并感激员工的良好业绩和（组织）期望的行为 提供保障： 平衡员工与公司之间的财务需求；为员工提供安全舒适的工作环境 What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ 组织的目标（关键业绩指标） 部门/团队目标 个人目标 职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） 个人发展（教育、培训和发展）,薪酬策略的四个基本问题,How:我们如何支付？用什么样的支付方式 直接薪酬: 1、固定薪酬：基本工资+（津贴） 2、变动薪酬： 短期激励或奖金（

12、与业绩相联系） 长期激励(略） 间接薪酬： 1、福利： 2、零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴） 其他方面薪酬： 延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划） Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？,如何制定薪酬策略？,薪酬策略是什么？ 薪酬策略是“公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司商业策略和人资源策略，是薪酬管理的原则与思路： 与经营战略和期望企业文化相吻合 指导薪酬管理与设计的方向 沟通的基础 作为薪酬体系评估/监督的标准,如何制定薪酬策略 访谈高层管理人员以及一线经理 理解企业经营战略 与员工进行核心小组会谈 与“最佳操作”和行业趋势进行比

13、对 将全球/母公司战略引入本地市场 准备书面薪酬原理/策略 取得高管层和薪酬委员会的认可,企业发展的不同阶段选取不同的策略,企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略,创业型,成长型,成熟型,衰退型,重建型,经营上的 考虑重点,市场份额 运营资金,销售额的增长率 投资 盈利,保持市场上的位置 股东价值创造 成本控制 毛利/回款,优化、整合资源 减低成本 回款,重新定位 重建资源 减低成本 回款 投资,人力资源的需要,吸引和保留员工,吸引人才和保留关键员工,吸引和保留关键员工,保留关键人才,吸引新进人才,薪酬策略,相对比较低的固定工资 适中的短期激励 较大比例的长期激励,具有竞争力的固定工资

14、 较大的短期激励比例 适度至较大比例的长期激励,提供非常有竞争力的固定工资 适度至比例大的短期激励 较小比例的长期激励,具有竞争力的固定工资 适度至比例大的短期激励 小量的长期激励,具有竞争力的固定工资 适中的短期激励 适度至较大比例的长期激励,选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环 一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展阶段、企业的性质、上市地等 对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：,薪酬理念和战略分析 对比组的选取,资本市场,客户市场,劳动力市场,薪酬对比组的建立必须与公司未来股东/投资者的期望相符（如上

15、市地点、行业、规模大小、业绩水平的高低等因素）,必须充分考虑企业的人才竞争市场，我们是与哪些企业（行业、地区）竞争关键人才？,我们是与哪些企业（行业、地区）在业务上存在竞争？,考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：,25分位,50分位 （中位值）,75分位,与市场相符,内部因素,高赢利 公司进入一新环境或一新市场 人员规模扩大 人员流失率高 需要吸引高质量人才 工作前景不明朗 缺乏职业发展机会,外部因素,在业内对具备某些技能、经验的人才需求大 人才竞争激烈 比对公司其一般的薪酬定位,岗位价值,固定薪酬 水平,赢利水平低 稳定的增长 人员规模缩减 人员流失率低 满足于目前高效的团队 工作

16、前景明朗稳定 职业发展机会多,在业内对具备某些技能、经验的人才供应充裕 人才竞争并不激烈 比对公司其一般的薪酬定位,薪酬理念和战略分析 整体薪酬战略选取,薪酬策略设计组件：10 Ps,薪酬策略 设计,9. 薪酬政策,8. 薪酬时间范围,10. 薪酬沟通,7. 薪酬浮动,6. 业绩指标,5. 薪酬支付,3. 薪酬一致,4. 薪酬公平,2. 薪酬定位,1. 薪酬构成,1、薪酬构成-全面薪酬构成,固定奖金,年度浮动奖金,非现金性福利计划,基本工资,长期激励计划,年度全面 现金工资,现金津贴/福利,年度固 定工资,以股权为基础的计划 现金激励计划,短期,中长期,长期,日常,其它短期激励计划,经营激励奖励计划 利润分成计划/Gainshare Plan 团队奖励计划 特殊贡献奖励,国家法定的基本保险 退休金计划 住房福利计划(住房补贴) 子女教育资助计划 有薪假期等等,2. 薪酬定位,薪酬定位 市