华润集团bsc-6s与战略管理

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1、6S与战略管理 2008年10月,华润集团,目 录,一、华润发展模型总览 二、6S管理体系概要 三、6S管理体系综述 四、6S实施的基本步骤 五、6S创新战略图与平衡计分卡的引入 六、附件战略构建的原则和基本步骤(略),一、华润发展模型总览,华润发展模型,图：华润集团运行框架与发展模型,战略定位,市场地位,管理体制,资源配置,整体优势,华润发展模型,战略构建,战略落实,战略监控,战略执行,战略管理导向(6S体系),1）战略定位管理专业化,战略推动的 专业化管理,华润发展模型,企业经营获利能力影响要素,2）市场地位经营规模化,管理整合的 规模化经营,华润发展模型,成本中心,利润中心,投资中心,3

2、）管理体制治理有效化,利润中心管理模式,体制创新的有效化治理,华润发展模型,观察类,调整类,现金牛类,发展类,高,低,高,低,市场增长率,相对市场份额,业务投资组合矩阵,4）资源配置组合动态化,价值提升的动态化组合,华润发展模型,文化协同,业务协同,资源协同,管理协同,企业组织内部协同功能,5）整体优势组织协同化,整体一致的协同化组织,二、6S管理体系概要,1、6S管理体系的基本理念,6S从根本上是一种思维方式，是经理人和团队对业务战略和商业过程的一种思维方式。 如果不能固化为经理人和团队的思维方式，6S将成为一件被动应付的差事，难以发挥其应有的作用。,1、6S管理体系的基本理念,6S 华润的

3、核心管理体系 是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。,6S体系的核心功能,2、6S管理体系的构成,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经理人考核体系,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,战略管理工具,战略管理系统,成本中心,利润中心,投资中心,利润中心管理模式,3、6S管理体系的特点,1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度集中，确保多元化控股企业的专业化管理。,集团管理法人企业,下属法

4、人企业分别多元化管理,集团管理主要业务和资产,利润中心各自专业化管理,促进行业整合，推动战略实施,3、6S管理体系的特点,2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单元，划分利润中心，建立6S管理体系的组织基础,3、6S管理体系的特点,预算管理,战略管理,6S管理体系,6S管理体系 （平衡计分卡）,3）以战略管理为主线6S管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节。,管理会计,战略管理会计,中国华润总公司,华润股份有限公司,华润(集团)有限公司,德信行,华润物业,投资及资产管理,泰国长春置地,华润化工,华润水泥,华润压缩机,五丰行(食品

5、),华润万家,华润零售,华创物业,怡宝饮料,华润纺织,华润啤酒,华润微电子,一级利润中心,华润创业,华润置地,华润集团战略 业务单元划分,华润医药,华润电力,华润集团目前共有19个一级利润中心,利润中心需要根据业务变动情况和集团管理需要进行动态调整,华润燃气,3、6S管理体系的特点,4）实行集团与利润中心不同层面的分层次管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等几个方面,选聘经理人,考评业绩,组建团队,培育竞争力,确定战略,战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系,战略落实工具：全面预算体系,战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系,战略构建工具：业务战略体系,3、6S管理体系的特点,

6、5）与华润企业管理理念（五步组合）相辅相成，强调完整的管理循环，形成一体化系统,三、6S管理体系综述,（一）利润中心业务战略体系,业务战略体系,集团,一级利润中心,二级利润中心,集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化,确立华润的行业战略、地域战略、人才战略、组织战略、财务战略等,利润中心业务战略：,分财务、客户、流程、学习等四个层面细化业务战略,（利润点）,战略业务单元,1、6S管理的战略框架,业务战略体系,2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工,集团,利润中心,业务战略的核准,战略的制定、审议、调整,业务战略的细化,业务战略体系,3、构建业务战略的基本思路,战略构建的多维度细化 战略执行

7、的因果关系链和相互驱动 财务、客户、流程、学习层面的战略一致性,长期股东价值,新收入来源,原有客户挖潜收入,改善成本结构,改善资产营运效率,开发新产品,创新程序,增加客户价值,客户管理程序,提升营运效率,优化营运程序,树立好市民形象,法律规章制度,人力资本,信息资本,组织资本,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习成长方面,客户价值驱动因素,服务,及时,品牌形象,关系,性能,价格,质量,战略,4、利用战略图构建业务战略,业务战略体系,战略图规划行动方案的6个步骤,定义股东价值增长差距 校准客户价值取向 建立实现成效的时间计划 确定战略主题（关键少数流程） 确定无形资产并使之协调一致 明确执行战

8、略的行动方案并提供资金支持,5、业务战略实施的基本步骤,战略细化,长期规划,行动计划、年度预算,业务战略体系,业务战略体系,战略导向,战术管理,6、战略通过平衡计分卡转化为行动,业务战略体系,7、有效的战略管理是一个“双循环”的学习方法,战略,业绩,战略行动方案和计划项目,吸收学习的内容,更新战略,战略性学习圈,运营控制圈,投入,产出,战略性反馈鼓励企业学习 测试有关战略 评估环境的变化 确定战略,（二）利润中心全面预算体系,全面预算体系, 战略规划的年度分解和具体落实 战略行动计划的资源支持 经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合,全面预算体系,战略落实：全面预算体系实为行动计划体系,业

9、务战略,基础,全面预算管理,规划行动,细化战略目标 明确行动计划,支持落实,业务战略驱动的全面预算,全面预算体系,经营预算,资本支出预算,财务预算,战略细化(BSC),现金预算,预计报表,经常性capex,战略性capex,行动计划,经常性预算,战略性预算,内涵式,外延式,战略与预算（平衡计分卡）,全面预算体系,使命,愿景,战略（图）,目标,评价指标,目标值,行动计划,里程碑,责任人,预算,学习,内部,客户,财务,长期（35年）角度,短期（年度）角度,战略导向,战术管理,说明战略的目的和成功的关键,如何评价和跟踪战略是否成功,期望的业绩水平或提高幅度,为达成目标需要的关键举措,预算汇总流程,全

10、面预算体系,经营预算,资本支出预算,财务预算,全面预算体系, 全面预算和管理报告的基本内容与格式保持一致 实行三年规划预算，按年度滚动，第一年分解到月,（三）利润中心管理报告体系,管理报告体系,管理报告体系的基本思路 战略实施的多维度分析 监控业务战略的执行 强调行业分析和标杆比较,管理会计报表战略 管理分析,管理报告体系, 以战略业务单元为报表设计单位，按月编制管理报告； 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入； 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执行的检讨和重大决策的依据； 涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利润中心业务特点；特别重视经营利润和经营性现金流； 关

11、注行业分析, 过往对比分析、预算对比分析、标杆比较分析。,1、管理报告体系的功能与特点,管理报告体系, 损益表分析 资产负债表分析 现金流及综合分析 业务分析,2、管理报表的内容与结构,T1,T2,管理报告体系,T1 共性报表,2、报表的内容与结构（示例）,管理报告体系,T1 共性报表,2、报表的内容与结构（示例）,管理报告体系,T2 个性化报表,2、报表的内容与结构（示例）,管理报告体系,3、报表的分析模式（示例）,本月实际与本月预算、上年同月、上月对比； 本年累计实际与预算、上年同期累计对比。,管理报告体系,3、报表的分析模式管理资产负债表,资产负债表 现金 应付 应收 有息负债 存货 固

12、定资产净值 股东权益,管理资产负债表 现金 有息负债短期 营运资本需求(WCR) 长期 固定资产净值 股东权益,投入资本（IC）,占用资本（CE）,业务,财务,长期融资,管理报告体系,3、报表的分析模式损益表,损益表 营业额 销售成本（1毛利率） 经营费用、管理费用（经营费用率、管理费用率） 经营利润（息税前利润EBIT） 财务费用 税前利润 所得税 税后净利润,业务,财务,税务,经营风险,财务风险,经济风险,业务风险,管理报告体系,4、关注的重点价值创造,MVA = EVA（WACC固定增长率）（假定预期保持固定年增长率） EVA = ( ROIC WACC )* IC ROIC = 经营利

13、润/ 投入资本=经营利润率*投入资本周转率 经营利润（税后） = 营业额*经营利润率营业额* （毛利率 营业和管理费用率）（1税率） - 折旧(假定营业成本、营业费用和管理费用未考虑折旧） 投入资本 = 现金 + 营运资本需求 + 固定资产净值,管理报告体系,4、关注的重点 价值创造,价值创造动因： 回报率差量（ROICWACC）：营业额、经营利润率、资本成本、营运资本需求的变动等 增长率的支持能力：政治经济社会环境、市场结构、竞争优势和核心能力,如果预期未来回报率差量序列的现值为正，则MVA为正，且增长率越高，创造的价值越多。,管理报告体系,4、关注的重点 价值创造,估计企业资产创造的现金流

14、：资产现金流或自由现金流 CFAEBIT（1T）折旧WCR净资本支出 估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC 以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值 从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF价值,折现现金流模型估算价值,（四）利润中心内部审计体系,内部审计体系, 多维度的战略综合审计 监督规划与预算的完成度 监控业务战略的执行力,内部审计体系,投资项目审计,经济责任审计,运营管理审计,专项审计,内部审计涵盖类别,（五）利润中心业绩评价体系,业绩评价体系,业绩评价体系的基本思路,战略导向的多维度评价 业绩评价驱动战略执行 评价指标的动态跟踪和战略检讨,业绩评价体系,

15、业绩评价体系战略执行工具,集团,利润中心,（战略的驱动） 评价指标的确认,（战略的检讨） 指标的选择、跟踪和检讨,（战略的执行） 评价指标的落实,业绩评价体系,财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么,顾客 为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么,内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好,学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么,使命与战略目标,战略评价的多维度,业绩评价体系,战略图框架（SM）,业绩合同（PC),平衡计分卡指标（ BSC ）,战略导向,核心理念,构成要素,增值利润（EVA）,实现方式,6S业绩评价指标的构建,业务战略,出发点,战略业绩,因果关系链,关键评价指标,结果与过程相结合,外部与内部相