团队冲突管理本质分析、解决方式及实际案例

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1、团队冲突管理,刘少明 2018年6月7日,目录,广义的概念 团队冲突的分类 团队冲突的本质,解决方式的分类 团队冲突案例 各方式适用场景 团队冲突解决的原则和方法 总结语,团队冲突的作用 团队冲突与团队高绩效,目录,广义的概念 团队冲突的分类 团队冲突的本质,广义的概念,公司团队,项目小组,集团公司,社区团体,国家军队,社会组织,团队,团队冲突,意见冲突,争执纠纷,暴力冲突,军事战争,国家冲突,冲突,协调控制,预算计划,协同组织,工具方法,沟通谈判,技巧手段,管理,组织利益最大化,广义的概念,冲突的含义,冲突是有关双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力、或力

2、图超越现状时的心理紧张和压力及其外部表现 。,团队冲突管理,通过明确目标、完善流程、职责分工和合理授权，解决团队内部或团队间有关双方或多方在观念和行为上的对立或对抗，团结协作从而达成组织整体绩效目标。,概念 释义,冲突无所不在 冲突管理不当的结果是双输 冲突水平的表现可以从意见的不一致到公开的暴力活动,团队管理者的担忧,过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符； 在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率保持和提升；,团队冲突的分类,团队建设性冲突,团队破坏性冲突,性质： 团队建设性冲突是良性冲突； 冲突双方目标一致，但采取的

3、手段和方法不同； 给组织带来创意、活力和发展，支持绩效目标达成； 对于建设性冲突，则要加以鼓励和刺激，以树立创新导向。,性质： 团队破坏性冲突是恶性冲突； 冲突双方目标不一致，不利于组织目标的实现； 是干扰组织目标顺利实现的障碍； 对于破坏性冲突，防范重于治理，与其扬汤止沸，不如釜底抽薪，且一定要快刀斩乱麻。,结果： 支持群体目标，提高群体工作绩效 提高决策质量 ，带动创新和改变 内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 是一种有效的激励手段,结果： 降低工作绩效，阻碍群体目标的实现 使人力、物力分散，团队凝聚力下降 制造“我们-他们”的对立态势 导致讯息错误和事实真相的扭曲,特点： 大家对实现的共

4、同目标都十分关心 彼此愿意接受对方的观点 大家以问题为中心 沟通不断增加,特点： 大家对赢得自己观点胜利十分关心 彼此不愿意接受对方的观点和意见 由问题的讨论转向人身攻击 沟通减少，以至完全停止,团队冲突的本质,资源意味着什么 权利 利益 信任 感情 团队,资源,对问题有 不同看法,个性兴趣 利益差异,职责不清 相互推委,缺乏了解 片面主观,相互博弈 两败俱伤,资源待遇 你争我夺,冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限大，但组织所能供给的资源却十分有限。所以，冲突是无所不在的。,目录,团队冲突的作用 团队冲突与团队高绩效,团队冲突的作用,激发组织中的变革与创新 在决策的过程中有意地激发冲

5、突，可提高决策的有效性 冲突可能形成的一种竞争气氛，促使员工振奋精神、更加努力,分散资源（时间和金钱） 破坏人际关系 破坏团队合作 有犯罪感或负疚感 分心,双刃剑,积极作用,消极作用,A,B,C,低,冲突水平,高,高,低,团队绩效,团队冲突与团队高绩效,T,团队绩效与冲突在冲突水平较低时是正相关关系，在冲突水平较高时是负相关关系 冲突通过团队凝聚力的影响对团队绩效发生作用,目录,解决方式的分类 团队冲突案例 各方式适用场景 团队冲突解决的原则和方法 总结语,解决方式的分类,合作,原则性,在意他人的程度（合作性）,在意自己的程度（武断性）,不武断,不合作,合作,迁就,竞争,回避,妥协,托马斯-基

6、尔曼模型,解决方式的分类,合作,回避,迁就,竞争,竞争方式的特征：我就要赢 直面冲突，坚持自己的意见和主张 直接发生争论、争吵或其他形式的对抗 冲突双方在冲突中以牺牲他人的目标为代价寻找到自我利益的满足，而不考虑对他人的影响 强硬的风格有时真的有用 人际关系的损害 冲突的表面解决,迁就方式的特征：那就听你的 冲突的结果就是服从对方的要求 愿意牺牲自己的目标使对方达到目标，愿意把他人的利益放 在自己的利益之上 对长久的关系产生好的影响，可能得到对方的回报 放弃自己正确的立场和应得的利益,回避方式的特征：离他远点 不直面冲突，也不寻求冲突解决 双方都意识到冲突的存在，但都希望回避，不 不发生正面对

7、抗 避免不必要的冲突 可以赢得时间，收集更多的信息，或进行更深入的考虑 可以让冲突双方冷静下来 把关注力集中在更深层次的问题上 追求表面和谐而将冲突隐藏起来 明哲保身，但求无过，不求有功,妥协方式的特征：各让一步 冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为条件 共同承担冲突，共同分享利益，基本达成目标 对复杂问题形成暂时性的解决方案 在时间的压力下，形成解决方案 解决方案可能双方都不满意 双方退让的价值并不均等,合作方式的特征：坐下来再谈谈 直面冲突，冲突双方愿意考虑对方的立场，并共同寻求问题的解决，实现双赢 相互尊重与信任，团队冲突得到完全消除 获得长久的信任和承诺 解决方案可能包含了双方观点中

8、最好的部分 双赢的方案并不总是存在 花费时间，却并没有收获,团队冲突案例,阿里巴巴18罗汉及成功之路：合作,1999年2月20日，大年初五，在一个叫湖畔花园的小区16栋三层，有十八个人聚在一起开创业动员会。大部分人席地而坐，马云站在中间讲了整整两个小时。彭蕾说，“几乎都是他在讲，说我们要做一个中国人创办的世界上最伟大的互联网公司，张牙舞爪的，我们就坐在一边，偷偷翻白眼。” 公司的启动资金是50万，十八个人一起出钱凑的，各自占了一份不同比例的股份，写在一张纸上，签上名字之后，马云让大家回去把这张纸藏好，从此不要再看一眼，“天天看着它做梦，我们就做不好事。”在很长的时间里，这些人每个月拿500块钱

9、的工资，在湖畔花园附近举步可达的地方租房子住，有的两三人一起合租，有人索性住进了农民房，吃饭基本就是3块钱的盒饭。 这些人，创造了阿里巴巴，他们被称为十八罗汉。上市之后，马云在不同的场合不断地重复一句话，阿里巴巴公司的价值观，就是客户第一，员工第二，股东第三。为员工创富，不是他的梦想，他的梦想是为客户创造价值，让天下没有难做的生意。 这句话，他讲了十年，直到第十年，也并不是所有的人都相信他。 2018年6月，阿里巴巴市值达到了5346亿美元。,团队冲突案例,西游记西天取经团队唐僧的管理：竞争,唐僧四师徒性格迥异，却历经百险，团结一致，坚定地朝目标前进，终于求取真经，唐僧团队是经典的团队组合。由

10、不同风格成员组成的企业团队，尽管会发生矛盾，但他们之间优势互补却又目标一致，更容易取得成功。阿里巴巴前总裁马云就曾经表示很欣赏唐僧团队。 唐僧团队主要包含四种角色：德者、能者、智者、劳者，他们分工明确，德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。 唐僧有明确的目标、坚定的意识、以权制人、公正无私、品德高尚、以情感人，以德化人。,团队冲突案例,任正非谈华为的灰度：妥协,华为任正非提倡掌握合适的灰度，在一段时间内和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。 任正非说：“坚定不移的正确方向，来自灰度、妥协与宽容” 纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有

11、达到变革者的理想。我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。 妥协，则是务实、通权达变的丛林智慧，“凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气”。 没有妥协就没有灰度。坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现。,团队冲突案例,安徽桐城六尺巷的故事：迁就和回避,张英是康熙年代的一个重臣。

12、他是安徽桐城人，早年中了进士，后来在朝廷为官，官做到大学士。 有一年，他的桐城老家那边来信说，他们家要修建房屋，与隔壁邻居家一个姓吴的穷秀才家，因宅基地发生了矛盾。张家与这家邻舍本来有过契约，规定两家墙角相连，可这个吴秀才这一次一定要张家把墙壁挪过去一些，张英家人自然不同意，写书到京城给张英，让张英来收拾一下吴家。张英接信后，只是在上面回了一首诗： “一纸书来只为墙，让他三尺又何妨。长城万里今犹在，不见当年秦始皇。” 家人见了张英的回复后，懂了就不再争执了，主动退让了三尺地基造房子，而邻居这个吴秀才呢，非常感动，也退地三尺建宅院，这样就有了著名的“六尺巷”。,团队冲突案例,自身经历典型案例,合

13、作案例,团队合作解决出口美国洗碗机喷淋器质量事故,竞争案例,强势更换对企业对部门业务发展有阻碍的部门副职负责人,妥协案例,海尔集团总裁梁海山自批自废自己签批的文件,迁就案例,采购听从于生产，生产听从于研发，研发听从于市场,回避案例,成大事不拘小节，广交友不问是非,团队冲突解决思路,是否有利于维护公司利益,目标体系是否一致,有无流程及流程是否完善,职责是否清晰,是否有利于效率效益最大化,换位思考并拿出解决方式和方案,站在公司立场考虑问题 事事维护公司利益,冲突描述,冲突分析,解决措施,个人感悟,团队内部及团队之间的总目标应一致 目标是否须要调整,是否符合流程 流程冲突或者缺失的，应反馈上级领导梳

14、理完善流程 流程是否须要革新,是否职责缺位或者超出职责范围,倘若以上均无问题，判断原则为是否有利于提升总体效率效益 须提升一层考虑解决问题 站在领导角度思考解决问题,站在对方角度发现问题 必须坚持底线原则 采用何种解决方式和策略 灵活通变解决问题,分组讨论,以每桌人员为一组进行分组讨论：（五分钟时间） 每组人员讨论日常工作中的典型冲突事例 每组选取一个典型冲突事例按照上述分析方法进行简要分析 列出简要解决措施 每组派一名代表进行分享 （可在白板纸上简要列明）,重要,不重要,紧迫,不紧迫,竞争,迁就,回避,合作,妥协,各方式适用场景,处于紧急情况下，需要迅速果断的作出决策并要及时采取行动； 在你

15、知道自己是正确的情况 下，并且问题的解决有益于团队，需要对付那些从非竞争行为中受益的人； 对维持双方关系并不在意，拥有绝对的优势；,过于坚持己见可能会造成更坏的后果； 对方作出承诺，不再出现类似问题； 为了对一个复杂的问题达成暂时的和解； 当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时； 双方优势均等； 作为合作策略和竞争策略的后备方案；,两个方面都很重要并不能进行妥协； 需要了解综合不同人的不同意见； 部门之间在主要的职责上相互关联； 有可能扩大双方共同的利益； 双方对解决冲突和维持关系都非常重视；,冲突的事情微不足道，还有更重要的问题需要解决； 不可能完成，或不是解决问题的最佳时机；,当你发现自己是

16、错误的； 坚持下去，没有结果； 当融洽和稳定至关重要时；,团队冲突解决的原则和方法,冲突解决导向,冲突解决原则,分析冲突的性质，控制冲突的程度，大力倡导建设性冲突，坚决扭转破坏性冲突； 冲突处理策略必须服从于组织文化和发展战略；,真诚待人处事 追求共同目标和利益 以双赢为目标 努力理解对方，换位去思考 对事不对人,问题解决导向法,立场与需求分析法,总结分歧（冲突）,制定一个“立场需求”分析表,确认分歧准确度,确立一致的观点和目标,探讨分歧点,制定可能的解决办法,选择解决办法并实施,双方记录对方立场，修改、澄清他们的立场,双方提问，弄清对方的需求,制作“需求解决”方案表,共同评估这些方案,记录一致意见、新的立场,团队冲突解决的原则和方法,百文精品解决法,是否有利于维护公司利益,目标体系是否一致,有无流程及流程是否完善,职责是否清晰,是否有利于效