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1、8 领导,8.1 组织行为学基础 8.2 激励理论及方法 8.3 领导理论 8.4 (补充) 沟通与人际交往技能,组织行为学的目的在于理解和预测行为。管理者需要具备这种技能，以便管理员工的行为。 组织行为学主要关注两个领域 （一）对个体行为的研究 对个体的态度、人格、知觉、学习和动机等进行研究 ，考察这些因素对员工行为的影响及其对管理的意义，主要来自于心理学家的贡献。 1、态度 概念： 是关于物体、人和事件的评价性陈述、感受。管理者不是对员工所持有的所有态度都感兴趣，而是只对工作有关的态度感兴趣，包括,8.1 组织行为学基础,工作满意度：对自己工作的一般态度 工作投入度：认可自己的工作，主动参
2、与工作，认为工作绩效对自己的个人价值很重要的程度 组织认同度：员工对组织的忠诚性，认可程度及参与程度 态度与行为的关系 态度与行为的一致性： 研究表明，人们寻求态度的一致性和态度与行为的一致性。个体努力地协调不同的态度并使态度和行为保持一致，以便使自己看起来是理性的。 认知失调理论： 一般情况下，人们会努力减小态度与行为的不一致（失调），但没有任何人能避免失调。而且一个人减小失调的愿望取决于以下的因素：造成失调的因素的重要性、个体认为他对这些因素的影响程度，失调可能带来的后果。,满意度与生产率的争论 另一项研究表明，满意度与生产率之间的关系，并不是人们想象的快乐的工人即是高产出的工人。 满意度
3、对生产率的影响很小，不过，在引入权变因素之后，二者的相关性很高。不受外部因素限制或控制时，员工的工作水平很高时，满意度与绩效之间的关联性很强。 大量的研究无法证实二者之间的因果关系，但有研究表明是生产率导致了满意度： 工作干得好得到组织的奖励从内心里感到满足。,对管理者的意义 员工都在试图减少不协调，对那些对组织认可和满意的员工来说，他们的离职率和缺勤率就低，这是管理者所希望的。因此管理者必须采取措施激发员工积极的工作态度。 如果员工感到态度与行为之间的不协调是来自外部且无法控制时，员工减少不协调的压力就会降低；如果奖励十分充分，足以抵消不协调，这种压力也会降低。 为了提高生产率而以员工快乐为
4、目标的管理很可能导致一个非常快乐但绩效极差的员工群体。如果管理者把注意力主要放在帮助员工取得高生产率上，则效果会更佳 开展员工态度调查，了解员工的态度，发现员工的不满，并采取措施。,2、个性 个性指个体的心理特质。 个性特质有几十种之多，为了根据个性特质预测人们的行为，重点分析六种特质 控制点 内控型：自己掌握命运，业绩不好从自身找原因。 外控型：受外部力量控制；对工作越不满意，投入越低；业绩不好归咎于上司、同事或其他自己无法控制的因素。,权威主义 高权威主义者思想僵化，抵制改革，不信任他人，对上司毕恭毕敬，对下级剥削利用，主观。 对于要求注重他人感情，能适应复杂变化环境的工作来说，高权威主义
5、个性与工作绩效负相关；对高结构化的及成功取决于严格遵守规章制度的工作来说，高权威主义员工干得很好。 马基雅维里主义 与权威主义密切相关。 高马基雅维里主义者十分讲究实用，对人保持情感距离，主张目的最终会证明手段的正当性。 对于需要谈判技能的工作和由于工作的成功带来实质效益的工作（如代理商），高马基雅维里主义者会做的十分出色。,自尊 自尊指一个人喜爱自己的程度。 高自尊者：相信自己的能力，选择更具冒险性，非传统性工作。 低自尊者：对外界影响更敏感，乐于赞同别人，希望得到别人积极的评价。 高自尊者比低自尊者对他们的工作更为满意。 自我控制 根据外部因素而调整自己行为的能力。 高自我控制者：善于根据
6、外部环境调整自己的行为，随机应变，见风使舵。 低自我控制者：各种情况下表现一致 高自我控制者更关注他人的活动，行为更符合习俗，适合管理岗位，扮演重要角色，不同观众面前呈现不同面孔。,冒险性 对于接受或回避风险的倾向性。 高冒险性：决策迅速，使用的信息量更少。股票经纪人，财务人员，审计人员。 对管理者的意义 理解个性差异，帮助管理者选拔任用个性特点与工作岗位相匹配的员工，以实现更高的绩效和工作满意度。此外，还可以根据以上分析的六种特质，不同个性的员工倾向不同的行为，进行行为的预期和控制。,3、知觉 指个体对事、人、物赋予意义并形成感觉印象的过程。 研究表明，对相同的事物，个体会产生不同的认知，知
7、觉的影响因素 知觉者本身的主观因素：态度、兴趣、经验、期望 被知觉的客体的特点 知觉发生的情境背景：地点、光线、其它 对管理者的意义 员工往往根据知觉而不是客观现实作出反应，管理者要密切注意员工对他们的工作和管理实践的知觉。,4、学习 几乎所有的复杂行为都是由学习得来的。学习发生于任何时刻；学习是由于经验而发生的相对长久的行为改变。 操作性条件反射 行为是其结果的函数，行为的出现是有条件的，如果人的行为得到了积极强化(奖赏、表扬)，会增加这种行为重复的可能性。 社会学习理论 个体不仅通过直接经验学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习(榜样、上司、老师、父母、同伴等等)。榜样的影响是社
8、会学习理论的核心。,行为的塑造 通过指导个体学习来塑造个体行为，使行为对组织有利。 对管理者的意义 管理者应理解学习的过程，强化员工的积极的行为；此外，管理者应知道员工是把他视为榜样来学习。,（二）对群体行为的研究 群体中所有个体的行为不等于单个个体行为的简单相加。主要来自于社会学家和社会心理学家的贡献。 1、群体 两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为实现某一特定目标而组成的集合体 正式群体：由组织创立的工作群体 非正式群体：具有社会属性，为了人们社会交往的需要而自发形成的 人们加入群体出自如下需要:安全、地位、自尊、兴趣爱好、归属权力及实现目标。,2、群体行为 为什么一些群体比另外一些
9、群体成功?主要取决于这样几个因素 群体的外部环境 群体的绩效受其所在组织的影响，如：组织的宏观策略、权力结构、正式规则、组织整体资源的丰富或缺乏、人事录用标准、组织的绩效评估和奖励系统、组织文化、以及组织对群体工作空间的设计和配置。 群体成员 一个群体的绩效取决于各个成员给群体带来的资源。通过评估成员个人与工作相关的能力和智力水平可以部分地预测群体的绩效. 群体内聚力 一般情况下，高内聚力群体的工作效率胜过低内聚力群体，实际上内聚力与效率之间的关系比较复杂。,群体结构 每一个工作群体都有一定的内在结构来定义成员的角色、规范、地位和群体规模、以及正式领导职位等，这些因素影响成员的行为。 群体运行
10、过程 成员之间交流信息，群体处理决策，处理冲突，领导行为，权力运作等的模式，会促进或妨碍成员的关系几群体完成任务的能力。 产生积极效果： 1+12 产生消极效果：造成冲突，绩效损失 1+12 群体任务 任务的复杂程度和需要成员相互帮助的程度，影响着群体的绩效。,3、使群体成为高效率的工作团队 工作团队(work team)：为了实现某一目标而相互协作的个体组成的正式群体。 越来越多的公司根据团队方式而不是个人方式进行工作设计。 为什么要采用团队形式工作? 创造集体精神 使管理层有时间进行战略性的思考，尤其在采用自 我管理团队时 提高决策速度，把一些决策权交给团队 促进员工队伍多元化:不同经历、
11、背景的人组成团队 提高绩效:上述因素组合使团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效,高效团队的特征 清晰的目标 相关的技能:有能力、有技术、品质良好的成员 相互的信任 一致的承诺:对团队的高度忠诚的认同 良好的沟通:渠道畅通 成员的谈判技能 恰当的领导 内部支持和外部支持,管理者如何在员工中建立信任？ 开放沟通 支持下属团队成员的想法 对员工尊重、工正 办事前后一贯，具有可预测性 向员工展示自己的能力,8.2 激励理论及方法 （一） 早期激励理论 （二） 当代激励理论 （三） 关于激励员工的建议,激励是领导职能中的一个重要方面。激励就是在研究员工的行为规律，了解员工的行为动机的基础上，采取措施
12、去激励员工的行为朝着组织目标实现的方向努力，在满足员工需要的同时获得组织的绩效。 （一）早期的激励理论 50年代三种重要的激励理论 、需要层次理论 美国心理学家马斯洛 基本论点：（1）人是有需要的 （2）人的需要是有层次的 （3）未满足的需要起激励作用,高级需要,低级需要,马斯洛的需要层次理论,如果希望激励某人，就需要了解此人目前所处的需要层次，然后着重满足这一层次或更高层次的需要. 需要层次理论简单明了，得到普遍认可，但缺乏实证基础。,2、X理论和Y理论 麦格雷戈 提出有关人性的两种截然不同的观点 （1） X理论（消极的） 假设： 员工天生不喜欢工作，只要可能他们就会逃避工作 由于员工不喜欢
13、工作，所以必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标 员工只要可能就会逃避责任，安于现状 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志,（2） Y理论（积极的） 假设： 员工视工作如休息，娱乐一般自然 如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导或自我控制，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任 绝大多数人具备做出正确决策的能力，而不仅管理者具备 根据这些假设，管理者来采取相应的行为方式、激励手段，但并无证据证实哪一种假设更为有效。,3、 双因素理论 （美国心理学家赫茨伯格） 考察员工对工作的满意度。 （1）导致工作满意的因素激励因素 成就、承认、工作本身、责任、晋升
14、、成长等。 对这些因素进行激励，才会增加员工的工作满意感。 （2） 导致工作不满意的因素保健因素 上级监督、公司政策、人际关系、工作条件、工资等。 这些因素只能安抚员工，不能激励员工。当它们充分改善时，人们就没有不满意感，但也不会感到满意。 双因素理论广为流传，但也有许多批评。,（二） 当代激励理论 以早期激励理论为基础。 1、 三种需要理论 大卫 . 麦克莱兰等人提出的 个体在工作情况中的三种主要需要或动机 （1）成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功、渴望把事情做完美、独立工作。 （2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制，喜欢承担责任，竞争，地位取向。 （3）归属需要：建立友好亲密的人
15、际关系的愿望，渴望友谊、合作、沟通、理解。,不同的需要与工作绩效间的关系（大量研究支持） 高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他可以被高度激励； 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者； 归属需要与权力需要和管理成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人；可以通过训练员工来激发他人的成就需要。,2、 目标设定理论 具有一定难度且具体的目标，一旦被接受，将会比容易的目标更能激发高水平的工作绩效。 设定恰当的具有一定挑战性的目标会起到强烈的激励作用。当然，目标设定理论只适用于那些承诺并接受工作目标的人。 3、 强化理论 认为行为是
16、其结果的函数 通过强化物来刺激人的行为，可以提高该行为重复的可能性。管理者可以通过强化他们认为有利的行为来影响员工的活动。 做了一件事，得到了表扬或奖赏，就会使人增加继续努力做的兴趣；做了一件事，没有得到任何反映，就会使人降低继续努力做的兴趣,4、 公平理论 美国心理学家亚当斯 研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响。 报酬是否公平？ （1）横向比较 比较自己与别人，别人包括本组织中的其他人，以及别的组织中与自己能力相当的人。 （2）纵向比较 将自己的现在和过去相比较 比较时考虑的几个因素 QA对自己所获报酬的感觉/对现在所获报酬的感觉 IA对自己投入量的感觉/对现在投入量的感觉,QB对别人所获报酬的感觉/对自己过去所获报酬的感 觉 IB对别人投入量的感觉/对自己过去投入量的感觉 报酬精神的、物质的奖励，工作安排等 投入量个人所受教育、能力、努力程度、工作时间等 比较方法 QA / IA = QB / IB 觉得报酬公平 QA / IA QB / IB 获得了较高的
