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1、怎样有效地管理、应对风险？,第11章 项目风险管理,11.1 风险管理规划 11.2 风险识别 11.3 定性风险分析 11.4 定量风险分析 11.5 风险应对规划 11.6 风险监控,风险管理的实现过程,启动,规划,执行,监控,收尾,定性风险分析,风险应对规划,定量风险分析,风 险监控,风险管理规划,风险识别,11.1 风险管理规划,决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动,11.1.3 成果风险管理计划 不是针对单个风险 包括： 方法论 角色与职责 预算 计时法 风险类别风险分解结构（RBS） 风险概率和影响矩阵 干系人承受度 汇报格式、跟踪,11.1 风险管理规划,11.1 风险管理规
2、划,风险分解结构（RBS）,11.2 风险识别,判断哪些风险会影响项目,11.2 风险识别,11.2.2 工具与技术文件审查 在风险识别中直接使用，并在开始评审前向所有参与者说明 使用项目计划作为参照源，通过查找计划中的不一致来寻找风险根源 只有项目计划完整全面，这个方法才可行,11.2 风险识别,11.2.2 工具与技术信息搜集技术 头脑风暴法（Brainstorming） 召集几个有资格的人讨论解决某一问题的可选方案 关键是不管他人的看法，提出自己的想法 初期不评论、不批评，只求数量，不求质量 其他参与者可基于别人的想法提出新建议,11.2 风险识别,11.2.2 工具与技术信息搜集技术
3、德尔菲技术 召集一组专家 给每个专家一份有关问题的说明 专家们通常不要面对面交流 请每位专家匿名的就某一问题或专题给出建议或预测 每位专家都将受到整个专家组的综合反馈，然后请他们基于这些反馈再次给出新的建议或预测 如果必要，这一过程可重复进行,11.2 风险识别,11.2.2 工具与技术信息搜集技术 访谈 访谈资深项目经理或相关领域的专家 负责风险识别的人员选择合适的人选，事先向他们作有关项目简要指点，并提供必要的信息，如WBS和假设条件清单 这些访谈对象，依据他们的经验，项目的信息，以及他们所发现的其他有用渠道，对项目风险进行识别,11.2 风险识别,11.2.2 工具与技术信息搜集技术 根
4、由分析 理解风险问题真实原因的关键技术 通过识别根本原因来完善风险定义及对风险进行分类 有助于制定有效的风险应对措施,11.2 风险识别,11.2.2 工具与技术信息搜集技术 SWOT分析,11.2 风险识别,11.2.2 工具与技术核对分析表 风险分解结构的最底层 优点：识别过程迅速简单 缺点：所制定的核对表不能够包罗万象 在收尾过程，审查、改进核对表,11.2 风险识别,11.2.3 成果风险登记册 已识别风险清单 潜在应对措施清单 风险根本原因 风险类别更新,11.3 定性风险分析,对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对份风险进行排序,11.3 定性风险分析,定性风险分析风险因素 风险事
5、件：可能对项目带来危害或收益的事件 风险概率：事件发生的可能性 风险的得失量：可能造成损失和收益的程度,11.3 定性风险分析,11.3.2 工具与技术风险概率与影响评估 调查每项风险发生的可能性及影响 通过会议或访谈形式进行 如果概率和影响都很低，则不必进行等级排序，而是放入观察清单,11.3 定性风险分析,11.3.2 工具与技术风险概率和影响矩阵,坐标乘积的结果（X） 高=15 to 25 中=5 to 12 低=1 to 6,比例： 1：很低；2：略微；3：中等；4：显著；5：很高,可能性,后果,11.3 定性风险分析,11.3.2 工具与技术 风险数据质量评估 检查风险数据精确性、质
6、量、准确性 在定性风险分析之前，必须对风险全面了解 风险紧迫性评估 确定哪些风险需要紧急应对 可能直接进入风险应对规划 可能制定风险应对计划是首先要考虑的,11.3 定性风险分析,11.3.3 成果风险登记册（更新） 项目风险的相对排序或优先级清单 按照类别分类的风险 需要在近期采取应对措施的风险清单 需要进一步分析与应对的风险清单 低优先级风险观察清单 定性分析结果的趋势,11.4 定量风险分析,定量分析识别的风险对项目总体目标的影响,11.4 定量风险分析,定量分析 确定哪些风险事件值得应对 确定全部项目风险 确定成本和进度储备 识别出最需要关注的风险 建立现实的可实现的成本、进度和范围目
7、标,11.4 定量风险分析,11.4.2 工具与技术数据收集和表示技术 访谈 对风险概率及其对项目目标产生的后果进行量化 根据将采用的概率分布类型确定所需信息,11.4 定量风险分析,11.4.2 工具与技术数据收集和表示技术 概率分布 用于表示风险的可能和影响 常见的概率分布：贝塔分布、三角分布、均匀分布、正态分布、对数分布,11.4 定量风险分析,11.4.2 工具与技术数据收集和表示技术 专家判断 聘请项目内部或外部专家 对数据和技术进行验证,11.4 定量风险分析,11.4.1 工具与技术定量风险分析和模型技术 敏感性分析 分析假设所有其他不确定因素保持在基准值的条件下 确定哪个风险对
8、项目的影响做大 当多个风险或一个已知风险的多个原因需要深入理解时，敏感性分析有助于告诉我们哪项选择比其他选择更重要 预期货币值（EMV） 可能结果的数值与发生概率相乘之后加总 最通常的用途使用与决策树分析,11.4 定量风险分析,11.4.2 工具与技术定量风险分析和模型技术 蒙特卡罗模拟 采用一个模型 模型经过多次计算，计算出概率分布 由于计算的复杂性，通常使用蒙特卡罗软件 显示出概率分布,11.4 定量风险分析,11.4.3 成果风险登记册（更新） 量化风险的优先级清单 应急时间和应急储备 满足目标（成本和时间等）的概率 定量风险分析的趋势,11.5 风险应对规划,针对项目目标制定提高机会
9、、降低威胁的方案和行动,11.5 风险应对规划,11.5.2 工具与技术风险应对策略 针对威胁 规避 通过消除风险发生的原因 改变项目计划 转移 设法将风险的后果连同应对的责任转移给第三方 保险、担保等 减轻 通过降低风险的发生概率和影响（EMV） 早期采取行动 采用不太复杂的工艺、实施更多的测试，选择比较可靠的卖方,11.5 风险应对规划,11.5.2 工具与技术风险应对策略 针对机会 开拓（与“规避”相对） 通过确保机会实现而消除与特定风险相关的不确定性 向项目分配更多有能力的资源 分享（与“转移”相对） 将机会分配给第三方（共享方） 成立合资企业等 提高（与“减轻”相对） 提高积极风险的
10、概率或其积极影响 促进或增强机会的成因，强化其触发条件,11.5 风险应对规划,11.5.3 成果 项目管理计划（更新） 可能增加或减少工作包或活动 分配或调动资源 与风险相关的合同协议,11.5 风险应对规划,11.5.3 成果风险登记册（更新） 残余风险风险应对后剩余的风险 应急计划风险发生时的具体行动 风险责任人风险发生时按照预先的计划应对 二次风险采取风险应对后连带发生的直接结果 后备计划应急计划没有作用时要采取的行动 应急储备时间储备和成本储备,11.6 风险监控,跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估,11.6 风险监控,持续对项目工作进行
11、监控 寻找新风险和变化的风险,11.6 风险监控,11.6.2 工具与技术 风险再评估 识别新风险并对风险进行重新评估 应安排定期进行，在项目状态评审会上应包含 风险审计 检查和风险应对策略的效力、风险管理过程的效力 产生经验教训,11.6 风险监控,11.6.2 工具与技术 偏差和趋势分析 通过挣值分析、偏差分析和趋势分析等方法 分析的结果可以揭示项目完成时在成本和进度目标方面的潜在偏差 技术绩效衡量 将执行期间的技术成果与项目计划中技术成果相比较,11.6 风险监控,11.6.2 工具与技术 储备金分析 在项目的任何时点将剩余储备金金额与剩余风险量相比较 确定剩余储备金是否充足 状态评审会 风险管理是状态评审会议的一项议程 风险管理越频繁，就越加容易,11.6 风险监控,11.6.3 成果 风险登记册（更新） 请求的变更 推荐的纠正措施、预防措施 组织过程资产（更新）,
