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1、人力资源管理论文-家族企业骨干人才缺失的原因及对策分析摘要 经济全球化和知识经济时代家族企业如何防止人才缺失，为企业的发展留住人才？本文就此分析了我国家族企业骨干人才的状况及骨干人才缺失的原因，并在此基础上提出了从机制、待遇和人本思想三个层面防止家族企业骨干人才缺失，推动家族企业人力资源管理发展的途径和对策。 关键词 家族企业 骨干人才 缺失 经济全球化和知识经济时代市场竞争的新特点，让家族企业感受到了竞争的压力和发展的艰难。许多家族企业面临着共同的问题：人才难留！在国际市场国内化、国内市场国际化的背景下，家族企业的先走一步的优势逐步被弱化，乃至消失。其主要原因在于人才缺乏。如何防止人才缺失，
2、为企业的发展留住人才，已成为众多国内家族企业经营者必须面对和解决的问题。 一、家族企业人才缺失的原因 人才竞争，已成为新时期企业争夺市场优势的关键。而骨干人员的缺失会对企业发展造成不可估量的损失。其中家族企业人才流失现象尤为严重，造成家族企业人才缺失的原因何在？ 第一，家族企业任人唯亲现象严重。由于家族企业 “家”的观念非常浓郁，在重要职位的人事安排上，首先考虑的往往是候任者的身份，而非任职能力。即使同等职位，家族成员与非家族成员的地位和权力也往往不同。过于任人唯亲往往会带来严重后果，一方面会使管理混乱，原来制定的规章制度难以执行；另一方面会使一些有才能的员工，对企业失去信心。对于企业发展具有
3、决定性作用的企业骨干技术人员和管理人员来说，由于其具有不可复制、难以模仿的独特能力，往往本身有一种价值优越感，他们对组织的承认、领导的认同和个人的自我实现具有很高的心理期望。他们对于家族企业的“任人唯亲”状况深恶痛绝，在求职使他们会避开家族企业，即使是已经成为家族企业里的员工，他们更多的最终选择是离开。 第二，缺乏合理的人才规划。家族企业由于其对成本的过于关注性和对利润的需求迫切性，很少进行人力资源规划，而更喜欢根据经营过程中的需要，临时到人才市场上选人。笔者对新乡市数十家家族企业调查发现，令家族企业人力资源管理负责人最头痛的就是每周都要去人才市场招聘，新业务上马，人才还没有着落，怎么办？去人
4、才市场上“抓”一个算一个。即使有些企业将员工职业生涯规划付诸实施时，也往往面临人力资源部门不足以提供足够的技术支持等尴尬局面。这导致了家族企业难以形成人才的蓄水池，无法为企业发展战略服务。 第三，薪酬与绩效考核制度不合理或不完善。笔者经过调查，许多家族企业老板的主要精力都放在如何做好和做大生意上而忽略了企业内部管理。管理主要靠人治，没有“法治”。在绩效考核上缺乏科学的制度与程序，往往由老板主观决定新酬水平，其结果使员工尤其是骨干人才感到不公平。严重影响骨干人才价值的体现。人才价值受漠视，人才缺失是难以避免的了。 第四，培训不当也会造成人才流失。在积极塑造学习型组织的今天，越来越多的家族企业老板
5、也开始把培训活动引进到企业中来，认为一培训企业就能发展。而在培训中往往会出现两种情况：其一是企业老板积极参加培训，通过学习发现了自己的局限性与不足，通过进一步的培训在观念和业务上有了显着提高。但由于员工未能同步进行培训，其结果是超前的观念与方式使员工无法适应；其二是员工得到了系统培训，老板由于忙于业务未能同步提高，其结果是老板的旧观念成了企业发展的紧箍咒，员工无法容忍老板的缚束，开始选择离开。 第五，缺乏优良的企业文化，难以聚拢人才。家族企业的企业文化大都具有以下特点：一是权威主义太重。往往是老板一人说了算，骨干人才感觉自己的人格和才能得不到尊重。二是老板管理方式不当。对下属往往不信任、不授权
6、或授权不足。三是家族味道和家族内部成员间利益斗争存在，造成骨干人才不能以平常心来表达和掌握自己的言行。老板往往把成功全部归功于自己或家族贡献，骨干人才的才能和贡献却被一笔抹杀，骨干人才要找“自我实现的成就感”就没有地方了。那只好换个地方找，人才流失势在必然。 二、家族企业保留骨干人才的系统思考 针对以上情况，笔者认为家族企业要解决骨干人才缺失问题，使企业基业常青，应该从三个层面着手保留企业骨干人才。 1.情感与待遇保留骨干人才的基础 目前，中国绝大部分企业中的人还处于“社会人”阶段，需要通过工作追求物质财富和社会情感，因此，家族企业老板要充分了解、尊重和满足骨干人才的情感和物质的需要，和员工建
7、立利益与共的联盟关系，是双方能够“情”深“益”长的关键。 (1)树立感恩之情，以友相待员工 财富是员工创造的，没有骨干员工的技术、管理和市场上的努力行动，财富是不可能自己跑到你这儿的。家族企业要对骨干人才有感恩之情，要和骨干员工之间建立深厚的感情，这是家族企业保留人才的基础。家族企业老板应抛下高高在上的“身架”，和骨干员工交朋友。像对待兄弟、朋友一样对待你的骨干员工。刘秀何以再汉？刘备何以三足于蜀？“情”使然也。 (2)给骨干员工提供有竞争力的待遇 李嘉诚认为，对于人才“第一要给他好的待遇，第二要给他好的前途”，可见待遇对留住人才的重要性。调查证明：“待遇”是影响员工跳槽的首要因素。如对京沪穗
8、三地跳槽者调查显示，因薪水不高跳槽的提及率为 52.5%。一流的人才需要一流的待遇。市场经济条件下，企业骨干人才往往把他们在企业里获得的待遇作为其地位和价值判断的标准。 首先要建立企业内部科学的员工绩效考核机制。企业薪水高低必须和能力、绩效联系在一起。建立一个科学的员工绩效考核评估机制有利于把员工对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来，是合理发放薪资的基础，是有效减少员工因横向比较感到待遇不公而流动的保障。 其次是建立合理的薪酬结构。对企业的骨干人才，可以考虑对其实行以绩效为基础奖金制度、针对性的差异化福利制度和股权激励，让他们的命运跟企业的命运紧紧联系在一起。事实证明，这对于解决高层人员的流失
9、、企业运行效率低下等很有帮助。切忌新人高薪，旧人低薪的现象发生。为了一时之需，高薪引进个别人才，必然会带来企业固有人才的心理不平衡。 第三是提供有竞争力的薪酬水平。企业薪酬水平的确定要建立在对企业外部环境的分析之上。尤其要对同行业竞争对手进行薪资调查，根据竞争对手的情况，确定有竞争力的薪酬水平。 2.科学的人才管理机制保留人才的关键 家族企业必须打破人才使用上的随意性和任人唯亲的弊端，实行依“法”管理的方式。建立健全人才管理机制是家族企业发展的当务之急，也是在市场竞争中赢得优势的关键。 (1)健全科学的人才招聘与甄选机制 这是家族企业长期保留骨干人才，防止人才缺失的第一关。为了能够得到推动本企
10、业发展所需要的 “永久牌”人才，在招聘和甄选过程中，应该把握以下原则： 一是量体裁衣原则。“水浅养不住大鱼，小庙容不下大和尚”，企业在招聘和录用人才时，既要选择到本企业所希望得到的人才，也要考察本企业的发展实力和文化特征，看看本企业能够吸引什么样的人才。只有必要性（企业需要什么样的人才）和可行性（企业现有条件能够得到什么样的人才）的最佳结合，企业招聘的效用才是最高的，才能使招聘到的人才流失率最低。 二是唯才是举、德才兼备原则。要使企业得到长远发展，家族企业既要任人唯亲，更要任人唯贤，任人唯亲是家族企业稳定的需要，任人唯贤是家族企业发展的必需。家族企业经常录用家族成员来担任中高层管理人员。他们未
11、必具有适应现代竞争和跟得上企业经济发展的管理才能。如果不能很好的解决这个问题，很容易导致家族企业归于失败的命运。实际上社会上和企业内部有很多可供选择的优秀的管理人才和技术人才，家族企业要善于挑选，择贤录用。 三是量才录用原则。“骏马能历险，耕田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。”企业在招聘和录用人才过程中，要根据岗位需要和人才特征来录用和分配人才。 (2)健全人才培训机制 培养人才比引进人才更重要，很多跨国公司在这方面做得尤其出色，不仅仅能够吸引人才，稳定人才，而且更重要的是能不断地培养和创造人才。家族企业建立培训机制首先要从企业老板的培训开始，没有老板的洗脑，就不会有家族企业质的改变和提升。所
12、以培训应从提升企业经营者的思想观念入手，完善其知识结构，转变其经营管理理念，更新思想。其次是针对骨干人才建立完备的培训体系，实现培训的制度化。通过培训提高骨干人才的经营管理能力和技术水平，引导人才对企业文化的认同，培养人才对企业的忠诚度，从而实现人才和企业的双赢。 (3)建立健全人才晋升和发展机制 在对离职者的调查中发现“48%的被访问者是因为个人能力得不到发挥，32.2%的人为原来的工作不符合自己的兴趣或专业”。对于骨干人才来说，他们更为关注的是是否有才能和专业知识发挥的空间、职位的提升、被尊重、成就感及自我实现的需要等。这要求建立健全合理的人才晋升和职业发展的机制，建立完善的竞争机制，鼓励
13、企业重要职位先从内部提拔，通过公平竞争上岗，建立完善的内部竞聘机制。让员工看到自己努力的方向，这本身就是一种激励。3.观念与文化保留人才的高层防线 麦克斯威尔认为管理者的态度决定一切。态度实际上是一种思维方式，一种信念，一种内在价值观。现代化的管理观念和人本管理思想是家族企业保留人才的必然要求，是家族企业参与市场竞争、获得核心竞争力的重要条件。 (1)树立现代人力资源观是保留骨干人才的核心观念 现代人力资源观认为，人才是企业的一种重要资源，是推动企业发展，实现企业战略目标的核心力量。家族企业应该树立人才的培养是收益最大的投资、人才闲置或缺失是最大的浪费、人才是企业第一资源的现代化的人力资源观念
14、。对骨干人才要有一种“肝胆相照、荣辱与共”的胸怀。要具备刘备对待诸葛亮的那种真诚态度，在经营管理过程中多尊重人才建议和充份授权，站在公平、客观和理性的角度去对待各种问题。只有这样，家族企业才能够做到“真情招人”、“真情用人”、“真情留人”，从而更好地推动企业发展。 (2)明确企业使命，塑造优秀的企业文化 家族企业通过企业使命和勾划中长期战略目标，可以把员工的目标统一到企业的发展目标上来，并赋予员工美好的远景，增强企业的凝聚力。在企业文化上，应该从以下几方面进行重塑：由“唯我独尊”转向培养“和谐文化”楷模；由“家族结合”变成“命运共同体”平台；由单一物质刺激转向满足员工全面需求；由冒险投机转向稳
15、健务实经营等，营造以“人本主义”为核心的企业文化。优秀的企业文化有利于形成员工共有的态度，增强员工的忠诚度，形成用文化留人的氛围。 参考文献： 1(美)诺伊等,刘昕译:人力资源管理：赢得竞争优势（第三版），中国人民大学出版社,2003 年版 2王哲:民营企业如何突破人才瓶颈？.新华网浙江频道,2003 年 12 月 12日 3杨晓平:厉以宁：从家族制到委托代理制.中华工商时报,2003 年 3 月 18日 4福步外贸论坛：民企关键人才流失：送给老板四句话.http:/ 2005 年 11 月 5单强:对企业人才流失现象的思考.中外企业家,2005 年 10 月 6王海燕:社会学视野下的跳槽与反跳槽的战略思考.人力资源开发,2005年 8 月刊
