mckinsey-市场营销战略二

《mckinsey-市场营销战略二》由会员分享，可在线阅读，更多相关《mckinsey-市场营销战略二（34页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、NCPC980929BJ(GB),市场营销战略二,McKinsey,NCPC980929BJ(GB),1,有效的销售工作融合了销售战略、沟通和管理,高级管理层,销售队伍,说服销售队伍经营并推销这些品牌 介绍品牌情况,介绍品牌并促进销售,分销商,零售商,促使其经营和推销这些品牌,积极热情地鼓励购买,消费者,确定并沟通品牌战略 确定销售队伍的目标和目的 为取得最高效能进行管理,NCPC980929BJ(GB),2,对销售队伍的支持,招聘 培训/指导 行政管理 奖励,得到合适的人才 投资于人才的培训与发展 提供有效的指导/强化训练的支持 以业绩为基础的衡量和奖励制度 衡量并追踪业绩 根据业绩给予奖励

2、/薪酬 平衡财务奖励与非财务奖励,NCPC980929BJ(GB),3,人才招聘的最佳做法,为员工树立明确的价值定位；结合“付出”与“获取” 确立“原材料”中应具备的性格特征/特点(即那些无法通过培训解决的问题)，并在招聘时加以强调 应根据预期的人才特征，找到广泛的基础并从中精心挑选人才来源，而不仅仅从附近或传统渠道招聘。人才可以来自校园、客户、竞争对手或相近行业 如果可行，则以实习的形式来预选 根据所界定的能力需求对候选人进行评估，以面试的形式通过对有关行为的讨论来考察候选人以往的能够反映出这些具体能力的事例 产品经理大量参与挑选人才的各阶段工作(最好对经理人员的评估能力进行培训) 确定高标

3、准并准备好为产生预期的效果需要投入大量的经理人员的时间和金钱 利用招聘程序资料为新员工制订早期发展计划,NCPC980929BJ(GB),4,招聘销售代表 一家领先的消费品公司在中国的实例,来自重点高校的大学生，例如，交大，复旦,优秀的大学毕业生,得分高的优秀大学毕业生,表现和得分都出色的大学毕业生,筛选简历,实习,3-5轮面试,QR测试,预期的能力,指标/标准,基本的解决问题能力,大学毕业生 来自全国各地,良好的解决问题能力 基本财务知识 领导潜力,仔细阅读简历 学习成绩 课外活动 领导能力 地区/当地经验,很好的解决问题能力 良好的财务知识,测试结果出色 由香港专业机构精心设计的QR,杰出

4、的解决问题的能力 领导才能 基本的营销知识 良好的沟通能力 具有说服力，给人留下深刻的印象,具备领导才能的事例 参与课外活动的事例 面试的从容,期望的 销售代表,NCPC980929BJ(GB),5,人才培训的最佳做法,把培训的价值作为加强企业文化和联络/了结同仁的机会 对有经验的人员进行培训 为使其在整个职业生涯中不断发展而进行投资。培训与业绩的“里程碑”挂钩 制定培训计划，使其针对明显的技能差距，并强调要求那些有技能差距的人员参加培训 “适时”培训 在技术上有需要时即提供培训 根据业绩评估或新聘人员的情况、对培训前需求的诊断、培训后的技能强化/跟踪来设计个人培训计划 根据需要弥补的差距设计

5、学习课程(例如，讲课、角色演示、在职培训) “拉入式”和“推动式”学习法 “培训员”倍受尊重，他们是人才发展的铺路石,NCPC980929BJ(GB),6,培训项目举例 一家中国的领先消费品公司,工作时限,第一周,3个月,第二年,第三年,培训项目,培训方法,预期的能力,时间安排,上岗培训,集中课堂培训,共享的公司文化 英语技能 基本销售技能,1周,销售技能培训,学院I,在职培训,产品投放会议,学院II,区域课堂培训,集中课堂培训,DFR实际操作中培训,集中课堂培训,集中培训,有说服力的推销 目标管理 销售规划 货架展示 客户管理 总体质量管理 领导才能,处理顾客投诉 接收订单，发货 管理货架空

6、间 管理APR 管理分销商 领导才能,生产知识 销售点促销管理 管理产品的货架空间,高级业务 财务 营销 电脑 领导才能 指导,半天讲一个题目,1周,1周,每月2-3个培训,每次投放培训一天,形式 分销商管理 财务 营销 沟通,7,在中国的公司,在中国业绩优良的公司常把短期和长期发展目标结合起来,运用国际标准方法来作评估和反馈(宝洁、摩托罗拉),物质奖励固然重要，但出国培训和发展的机会亦同等重要 业绩出色的职员指望公司对业绩优劣者区别对待 采用住房奖励措施，通常五年后兑现(摩托罗拉)，在竞争激烈的行业三年兑现(史克公司),对业绩不佳的员工不予姑息，在给予较长时间机会仍无改善的情况下应请其离开,

7、可选方式/具体运用,为各不同层次确定适当的目标,确定多长时间、由谁，以何种方式进行业绩评估 应用国际通用的评估模式,确定奖励措施的合理搭配 与竞争对手的薪酬奖励办法进行对比并做适当调整,为表现不佳的员工确定业绩标准 从一开始就明确告知对他们的期望 严格按规定执行,业绩评估,薪酬和奖励,淘汰业绩不佳人员,职责类型,业绩和奖励程序有利于发展稳定和积极性高的销售队伍,NCPC980929BJ(GB),8,价值交付：最佳做法和常见错误,将赌注押在成功的公司上：找出可能成功的或理想的成功公司，作出规划支持其发展，协助其成功 检查利润情况，评估渠道活动的经济效益,最佳做法,明确的责权分工，帮助弥补技能差距

8、以达到要求 明确地，持续地衡量业绩 根据业绩来奖励渠道,同等地对待所有的渠道和渠道成员，例如，存在放任自流或适者生存的理念，甚至补贴业绩不好的公司 完全依靠或大部分依靠感情因素来进行评估，过长地保持现状(例如，国有企业)，或未经过实际彻底考察就勇往直前,假设渠道知道该做什么或者如何去做 假设渠道自然就会做正确的事 同等地对待所有参与者，鼓励无成效的行为,常见错误,选择,管理,2. 提供价值,NCPC980929BJ(GB),9,分销结构 最佳做法,类型,资料来源： 麦肯锡分析,实例,市场地位,覆盖战略,评注,广度覆盖 大量分销商 (每个城市有10家) 无独家代理权 重点覆盖 少量分销商(2-4

9、家) 有独家代理的可能性 独家代理 每个城市一个分销商，或一组独家分销商,燕京 宝洁 和路雪,大众市场的市场领袖 中档或高档产品市场中或竞争较强的细分市场中的经营公司 竞争较强的细分市场中的经营公司,最大范围的覆盖 把力量集中于少量的网点或建立新市场 把力量集中少量对高质量服务有特别需求的网点,厂商在市场上的有力地位使其可控制分销商 独家代理权能建立强有力的关系，但除非产品对消费者有很强的吸引力，否则很难谈判 建立密切关系，但增强了分销商对厂商的影响力。对和路雪来说，因为需要精心经营产品，因此独家代理权就变得更加重要,NCPC980929BJ(GB),10,渠道冲突诊断,每个渠道服务于哪些细分

10、市场？ 每个渠道的价值定位是什么？ 每个渠道中该供应商的份额是多少？,每个渠道的经济效益如何？又是在如何改变的？ 在中/长期，渠道发展的趋势是什么？ 如果细分市场在各渠道有重叠，会有什么影响？,渠道可能会如何作出反应？ 主要竞争对手可能会如何作出反应？ 此反应对渠道有什么样的经济影响？ 此反应对公司有什么样的经济影响？,多种渠道瞄准同样 的细分市场,结果之一是渠道的 经济效益每况愈下,渠道表现不佳 或报复供应商,NCPC980929BJ(GB),11,渠道冲突的补救方法,使产品间有所区别 (例如，电视，席梦思，个人电脑等),定义独家经营区域(例如，医疗产品),使渠道有能力加强/改变价值定位 (

11、例如，在价值链中发展技能、进行分工),改变某渠道的经济模式 (例如，当中间商达到某些项目预定要求时可获得折扣),创建针对具体细分的模式 (例如，只有在不直接购买的前提下，才可获得某些服务),在每况愈下的渠道中支持中间商的整合 (例如，汽车服务业，香烟批发商，外部发动机),利用对渠道的影响力来防止渠道的报复行为 (例如，强大的品牌),将大批量产品转移到成功的渠道 (例如，包装品公司和仓库俱乐部),退出渠道,调节各产品的毛利率以支持不同的渠道经济效益,多种渠道瞄准同样 的客户细分,结果之一是渠道的 经济效益每况愈下,渠道表现不佳 或报复供应商,12,渠道管理明确界定角色和职责,职责,角色,生产者,

12、经销商,需求计划/前期时间管理,运输,仓库管理,从仓库向零售商送货,覆盖面计划和扩展,销售访问,接收和处理定单,考查库存水平和市场研究,销售人员培训,库存管理,产品展示,零售商管理,针对客户的促销活动,提供促销材料,零售商的信用评估和控制,回款控制,(早期支持),(成熟期支持),(一些),(一些),仓储和物流分销,面向顾客的 促销,收款,销售,商品筹划,13,积极管理与分销商的关系：培养技能,库存和前期时间,毛利及付款条件,业绩标准及评估,培训及促销支持,详细情况,目标,可靠的后勤运作,降低的信用风险,高水平的业绩，选择获胜者,使相互发展变得有吸引力，并对获胜者提供奖励,培训 一般的销售技能

13、库存管理 会计 支持 设备 促销礼品 引介现有的或潜在的客户 善意的姿态，例如，简报、娱乐、公司组织的外出活动,标准 销售量 覆盖的销售网点 对价格的控制 记账的精确性 向客户提供的有效服务 与生产商的合作态度 评估 拜访客户的频率 评估的严谨性 奖励/处罚,毛利大小 付款条件 批量折扣 付款期 对早期付款给予回赠奖励，对迟付款的予以处罚,库存 由谁保管库存 由谁运输产品 前期时间 处理定单 预期的交货时间,NCPC980929BJ(GB),14,定价：最佳做法和常见错误,常见错误 价格 = 成本 + 标准毛利 价格由市场设定 价格由竞争对手决定 定价的目的是得到每笔清单 客户只关心低价 价格

14、上的区别是非法的，每个人的价格都应一样 提高价格会丢掉业务,最佳做法 1. 价格是根据提供给消费者的价值决定的而不是由成本和竞争对手来固定的 2. 在市场各种的限制范围内，可以灵活管理价格 3. 竞争者定价是影响自己的价格水平的诸多因素之一(包括顾客吸引力，成本，产品/服务优势等) 4. 定价的目的是得到对自己最有利的订单，同时有助于提高整个行业的价格水平 5. 客户需要高价值(利益减去价格)而不仅仅是低价 6. 多形式的价格区别是合法的，价格是针对具体顾客而定的 7. 不积极现实地管理价格就不会有利润,2. 提供价值,NCPC980929BJ(GB),15,价格,可变成本,销量,固定成本,确

15、定利润关键因素的价格,增加1% 经营利润提高的幅度,NCPC980929BJ(GB),16,美元/可比单位,市场和客户对价格差异的不同看法，客户 竞争对手的价格差异,客户如何看待价差,顾客如何看待价差,$7.35,竞争者比客户低,竞争者的价格比客户高,竞争者与客户价格一样,讨论过的客户实例,客户,竞争者,NCPC980929BJ(GB),17,确定品类定价目标的各种因素,资料来源: 麦肯锡分析,品类的整体目标,竞争对手的 定价目标,品类定价目标,品类定价的最终和 长期目标是使价值 最大化，但是每年 具体的定价目标受 到多种因素的制约 和影响,定价目标随品类或产品在其生命周期中所处的位置变化而变

16、化,竞争对手的定价目标通常给厂商 造成很大的影响,面临日益强大和成熟的消费者和客户，厂商一定要使定价对他们有吸引力,品类的年度整体目标是定价目标最重要的决定因素,NCPC980929BJ(GB),18,不同的定价目标,如果苦于生产能力过剩、竞争激烈或消费者需求的变化，只要价格能同可变成率和某些固定成本相抵，品类的生存比利润更加重要,不论使用哪种获利标准，按照能产生最大利润现金流量或投资回报的标准来定价,根据使销售收入最大化的标准定价，并希望由此达到利润最大化和市场份额最大化,将价格定在可以产生最大市场份额的水平上,定价的目标是 使价值最大化， 但在具体情况 下可以采取不 同的形式,生存,利润最大化,销售额最大化,市场份额最大化,资料来源: 麦肯锡分析,NCPC980929BJ(GB),19,价格幅度的区别说明了在中国经营方法的不同,资料来源：零售审计,高