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1、与HR共舞 -非人力资源经理的人力资源管理,人力资源部原来叫？,What is HR?,人事部倒过来念什么？,HR是什么的缩写？,Human Resource 人力资源,还是什么的缩写？,HR: 好人 or 坏人？,1、清晰了解人力资源的主要工作。 2、明确业务部门需要做的HR工作。 3、熟练运用常用的HR管理工具。,课程目标,思维导图,您心目中的人力资源管理包括哪些内容？,小分享,3员工发展体系 任职资格/胜任力 培训开发 职业规划,5报酬激励体系 工资及福利制度 奖金/浮动报酬方案 非经济激励机制,1组织与岗位体系 组织结构 岗位设计 岗位评估,2招聘选拔体系 人力规划及预算 招聘体系 选
2、拔体系 调配体系,4绩效管理体系 关键绩效指标（KPI） 业绩管理流程 员工/团队绩效管理,人力资源管理的内容,6员工关系体系 员工活动 劳动风险把控 员工关爱,人力资源管理大厦,真知灼见,我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。人对了，事就对了！ （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 （美）IBM公司创建人沃森 人才是万科的资本 万科创始人王石 人才是万科唯一的资本 万科CEO郁亮,开发绩效考核工具并进行培训 组织考核，对结果进行汇总与平衡 具体结
3、果的应用 保存考核记录,进行初步筛选并将合格的候选人推荐给业务部门 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发与培训 管理面试资格人,汇总并平衡各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体规划,为员工设置工作目标和任务 辅导员工完成工作 考核员工绩效 反馈结果，帮助员工寻找差距,提供人员需求数量 提出招聘职位条件 进行业务能力与知识面试 提供录用建议 必要时提供薪酬建议,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源规划,绩效管理,招聘与 录用,人力资源规划,对所讨论的职位的职责范围作出说明，编制职位说明书 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 提供工具与培训，传授方法，组织编制职位说明书
4、,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,部门经理与人力资源部门的角色,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新业务开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的职业发展提出建议 开发专业培训课程,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量 决定公司要提供给员工的福利和服务,制定公司总体培训规划 组织培训并进行评估 制定公司员工职业发展路径 开发内部讲师，寻找外部讲师,组织实施职位评估 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利
5、、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与 发展,薪酬管理,职能,部门经理与人力资源部门的角色,学习点三 培训与 职涯规划 -育才篇,学习点一 职责分清，以达共赢 职责定位,学习点二 如何看人 不走眼 -选才篇,学习点四 绩效管理与 “问题员工” 管理-用才篇,学习点五 其实激励并不难留才篇,课程大纲,职责分清，以达共赢人力资源规划的内容与目的,将企业经营战略和目标转化成人力资源需求，从企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，以为企业经营战略和目标的实现提供人力资源。 规划人力资源发展 促使人力资源的合理运用 配合组织发展的需要 降低用人成
6、本,HR工作的航向标、导航仪,汇总并平衡各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体规划,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源规划,人力资源规划,人力资源部门的工作,部门经理的工作,职能,部门经理与人力资源部门的角色,职责分清，以达共赢工作分析,我的责职范围？ 我的工作标准？ 我有什么发展？,员工层面的困惑,主管层面的困惑,我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求) 我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求) 我如何评价员工的工作业绩？(工作责任工作标准) 我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道),公司层面的困惑,应该设计什么
7、样的组织结构？ 应该设置多少职位，招收多少人？ 每个职位应该付多少报酬？ 哪些人可以继任这个职位？ 。,职责分清，以达共赢-什么是工作分析,工作分析流程： 组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化、组织架构与管理数据； 收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析； 分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态、资格、胜任力； 信息输出阶段：系统的“岗位说明书”。,工作分析是人力资源规划中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础 工作分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息,举例： 万科 巡逻岗岗位说明书,职责分清，以达共赢万科的岗位说明书,职责分清，以达共赢-工作分析与人力资
8、源管理,职责分清，以达共赢-什么时候进行工作分析,工作分析不是一成不变的，动态变化、职与位匹配、工作盘点。 一般在下列情况发生时，应进行工作分析的工作：,新的组织（或部门） 企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化 企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作,学习点三 培训与 职涯规划 -育才篇,学习点一 职责分清，以达共赢 职责定位,学习点二 如何看人 不走眼 -选才篇,学习点四 绩效管理与 “问题员工” 管理-用才篇,学习点五 其实激励并不难留才篇,课程大纲,小组讨论： 请大家尝试从“如来佛祖”的角度，来分析一个这个西天取经团队各自成员的特点及角色，以及最终成功的原因。 分
9、小组讨论10分钟。 随机选取一个小组派代表发言，发言5分钟。,如何看人不走眼-选才篇,每个希望成功的团队，都应存在这8种角色；一个成员可能扮演多种角色。,Belbin贝尔宾团队角色模型,不同角色在团队中的作用,团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不 同的领域，通常在团队中： 创新者首先提出观点 信息者及时提供信息 实干者开始运筹如何实施 推进者制订进度计划，希望散会后赶紧实施 协调者在想如何整合资源，协调关系 评估者/监督者开始泼冷水，提出负面意见 完善/完美者吹毛求疵，商讨细节 凝聚者在想如何建立合作氛围，团队士气打造,进行初步筛选并将合格的候选人推荐给业务部门 甄选过程的组织协调
10、工作 甄选技术的开发与培训 管理面试资格人,提供人员需求数量 提出招聘职位条件 进行业务能力与知识面试 提供录用建议 必要时提供薪酬建议,招聘与 录用,人力资源部门的工作,部门经理的工作,职能,部门经理与人力资源部门的角色,职位与工作分析职位说明书 招聘的组织人力资源部与用人部门 招聘原则 招聘策略 招聘渠道 招聘与流程,行为面试流程-招聘前的准备,开场白,主要背景回顾,附加信息咨询,结束面试,3分钟以内,510分钟,3050分钟,5分钟,3分钟以内,评估,全部的面试时间大概在4060分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：,请记住：重点是在行为事例的回顾上,行为面试流程,行为事件描述,让应
11、聘人员讲叙关键事件，事件应包含以下几个方面： 这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人？ 你当时承担什么样的职责？ 你们采取什么方式工作？ 在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？ 任务完成后，你的合作者如何评价你？,学习点三 培训与 职涯规划 -育才篇,学习点一 职责分清，以达共赢 职责定位,学习点二 如何看人 不走眼 -选才篇,学习点四 绩效考核与 “问题员工” 管理-用才篇,学习点五 其实激励并不难留才篇,课程大纲,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训 为新业务开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的职业发展提出建议 开发专
12、业培训课程,制定公司总体培训规划 组织培训并进行评估 制定公司员工职业发展路径 开发内部讲师，寻找外部讲师,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与 发展,职能,部门经理与人力资源部门的角色,培训的意义与作用,帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能； 使员工掌握干好本职工作所需要的方法和程序，从而使工作更有成效，犯错误的可能性更小； 使员工了解公司，了解公司的价值观和发展目标，从而提高和增强员工对组织的认同感和归属感； 使员工能够适应企业外部环境的发展变化，从而增强组织或个人的应变和适应能力； 使员工掌握到新的知识和技能，为他们创造更具挑战性的工作机会，从而能够满足员工自我成长的需要。,什么情
13、况需要培训,1、员工不知如何执行任务，缺乏所需的技能、知识等 2、员工没有收到绩效反馈信息 3、员工缺乏完成工作所需的设备、工具、资源 4、对好的工作表现没有得到积极的奖励、或者员工认为绩效奖励不具有激励作用 5、不清楚理想的绩效标准 6、员工知道自己要做什么，但不知道做到怎么样才算优秀,下列情形，用培训解决方案是否最佳？,培训管理制度：课程开发、教材管理、师资管理、计划管理、经费管理等。,课程体系、教材体系、 师资队伍、培训档案等,运营层面,资源层面,制度层面,培训需求分析,培训体系,制定培训计划,培训资源确定,培训组织实施,培训效果评估,领导力培训：外部资源为主，逐渐内化；业务培训、职员层
14、培训及新员工培训：内部资源为主，辅以外部资源。,注重考试、总结。,讲师激励：晋升加分、培训费、明星讲师、旅游、课酬费等。,培训体系的运作模式,企业战略及业务、素质模型及胜任力模型、绩效考核结果、员工职业生涯规划、测评结果,职涯规划-人才梯队建设系统,提供两倍培训时间 ， 针对员工 需求所设计的培训 让员工获得更多专业/管理知识,龙湖物业的培训通过“导师”+“学校”的方式进行员工培训： 一、“导师制” 指每一位新入职员工都将有一名老员工作为“导师”负责培训其基本业务工作，“导师”评价将和部门领导评价一起成为对新员工考核的重要依据，同时该新员工的各项考核指标也被列为“导师”的绩效考核内容; 二、“
15、学校制” 即在龙湖职业培训学校里学习，主要通过讲解和讨论的形式将企业文化渗透到日常工作中。 三、“答辩制” 员工培训效果主要通过一种称作“答辩”的方式进行考量，“答辩”时，员工通过个人陈述和回答领导提问两种方式来阐述个人的培训体会。对于管理人员，该方式能够有效锻炼其逻辑思维能力和应变能力，对于基层员工，该方式则能有效锻炼其沟通能力，使其能够更自如的与业主沟通。,龙湖物业培训特色,优才之TPP,优才系列： 共性课程（参加更高梯队的课程）+个性发展（4+3+2+1）,新动力、新职员= 职员层、专业提升,经理层：经理、副经理、核心公司主管等,管理层：副总、总助、总监等,一线公司 总经理,优才之MPP
16、,优才之LPP,总部/领导力发展中心,总部/万科MBA,总部/新经理培训,总部/ 一线/ ,涵盖人群广：从新员工到总经理，培训涵盖所有人群，而且模块化运作； 培训体系化：不是为培训而培训，而是为人才梯队建设服务，形成培训系列，员工对各自阶段需要的培训心中有数。,万科物业培训、人才开发体系,岗前培训（2-3周） 公司介绍系列：企业文化价值观，制度流程，薪酬福利等； 专业课程系列：房地产流程、工程、设计、营销、财务、成本等； 通用技能系列：职业心态、管理自己、团队协作、七个习惯等； 拓展训练系列：与王石爬梧桐山、暴走东西涌、到项目踩盘、拓展训练等； 讲故事系列：老总讲故事、其他师兄等分享经验； 自组织活动：开班仪式、开班晚宴、结业典礼、结业晚会。 其他方面：有自己的标识，有T恤，有邮件群，有博客、有微博。 入职后的培养 新动力轮岗：主要集中在销
