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1、管理学课程,Management Science,兰州交通大学经济管理学院,第一章 管理与管理者,掌握管理的含义，理解管理的属性。 解释效率与效益的差异，并说明它们对于组织绩效的重要性。 理解管理的职能，了解管理系统及其构成。 理解管理者的分类，掌握管理者的角色与技能。 了解管理者的行为。,学习目的与要求,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理的井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进
2、行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”,引言故事,第一节 管理,、管理的定义,国外代表性的观点：,泰罗 ：确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。,法约尔 ：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。,西蒙 ：管理就是决策。,孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成 既定目标,福莱特：管理就是通过他人来完成工作的艺术,第一节 管理,罗宾斯：管理是指协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地 同别人一起或通过别人实现组织的目标。 达夫特：管理就是通过计划、组织、领导和控制组织的资源，有效率 和有效果地实现组织目标。 德鲁克：归根到底，管理
3、是一种实践，其本质不在于“知”而在于 “行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是 成就。,一、管理的定义,第一节 管理,国内学者的观点： 周三多教授认为：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。 芮明杰教授认为：管理是对组织的资源进行有效整合以达到既定目标与责任的动态创造性活动。 杨文士教授认为：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指挥和领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人和自己一起来实现既定目标的活动过程。,第一节 管理,管理的目的是为了有效地实现组织的目标。 管理活动既追求效率（efficiency），又追求效果（effectiv
4、eness）。 管理是由计划、组织、领导和控制一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。,管理（management）就是管理者在一定的环境下，通过计划、组织、领导和控制组织资源，以便有效率和有效果地实现组织目标的过程。,第一节 管理,二、管理的性质,（一）管理的二重性,管理的自然属性,管理的社会属性,1、是管理是社会劳动过程的一般要求。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件。,2、是管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用。,由一定的生产力状况所决定,是由一定的生产关系所决定的,管理的自然属性体现在两个方面：,第一节 管理,
5、管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。,1、管理的自然属性不可能孤立存在，它总是在一定的社会形式、社会生产关系下发挥作用； 管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式。,管理二重性是相互联系、相互制约的：,2、管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应； 管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。,第一节 管理,科学性：客观性、实践性、系统性、真理性、发展性。 艺术性：创造性、技巧性、灵活性。,二、管理的性质,（二）管理的科学性与艺术性,案例分析：沃尔玛懂得零售科学
6、而不懂零售艺术的巨头,第一节 管理,三、管理的基本职能 决策、计划、组织、领导、控制和创新 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。 组织职能是管理者按照组织的特点和原则，通过组织设计，构建有效的组织结构，合理配置各种管理资源并使之有效运行，以实现管理目标的活动。 案例分析： 通用电气公司的组织管理,第一节 管理,领导职能就是管理者按照管理目标和任务，运用法定的管理权力，主导和影响被管理者，使之为了管理目标的实现而贡献力量和积极行动的活动。 控制是管理者按照组织目标和计划的要求，对组织和社会的运行状况进行检查、监督和调节的活
7、动。它意味着对员工的活动进行监督，判定组织是否正朝着既定的目标健康地向前发展，并在必要的时候及时采取矫正措施。 管理是在动态环境中发生的社会活动，仅有维持是不够的，必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的需要，这就是管理的创新职能。,第一节 管理,管理系统及其构成 从系统论的观点研究管理，管理就是一个完整的系统。 （一）管理系统的概念 管理系统是指由相互联系、相互作用的若干要素和子系统，按照管理的整体功能和目标结合而成的有机整体。 管理系统是由若干要素构成的，这些要素可以看做是管理系统的子系统，而且这些要素之间是相互联系、相互作用的。 管理系统是一个层次结构。其内部划分为若干子系统，
8、并组成有序结构；而对外，任何管理系统又成为更大社会管理系统的子系统。 管理系统是整体的，发挥着整体功能，即其存在的价值在于其管理功效的大小。而任何一个子系统都必须是为实现管理的整体功能和目标服务的。,第一节 管理,（二）管理系统的构成 管理系统一般由以下要素构成： 管理目标 管理主体管理者 管理客体人、物、财、信息和时间 管理媒介管理机制与方法 管理环境外部环境和内部环境,第二节 管理者,有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答： 第一个石匠回答:“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在建
9、造一座大教堂。” 三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己做石匠是为了养家糊口，这是短期目标导向的人，只考虑自己的生理需求，没有大的抱负；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，这是职能思维导向的人，做工作时只考虑本职工作，只考虑自己要成为什么样的人，很少考虑组织的要求；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，这是经营思维导向的人，这些人思考目标的时候会把自己的工作和组织的目标关联，从组织价值的角度看待自己的发展，这样的员工才会获得更大的发展。 德鲁克说，第三个石匠才是一个管理者，因为他用自己的工作影响着组织的绩效，它在做石匠工作的时候看到了自己的工作与建设大楼的关系，这种人
10、的想法难能可贵！,引言故事,第二节 管理者,一、管理者的定义 操作者和管理者 操作者（Operatives），是管理指令的执行人，是管理活动的接受者。 关于管理者（Managers）的定义，存在着传统和现代观点的区别。 传统观点认为，管理者是运用职位、权力，对他人进行统驭和指挥的人。传统观点强调的是组织中正式的职位和职权，强调管理者必须拥有下属。 德鲁克认为，在一个现代的组织里，每个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及达到成果的能力者，即为管理者。这一定义，强调的是作为管理者首要的标志是必须对组织的目标负有贡献的责任，而不是权力。只要共
11、同承担职能责任，对组织的成果有贡献，他就是管理者，而不在于他是否有下属人员。,第二节 管理者,二、管理者的分类 （一）按管理层次划分,第二节 管理者,基层管理者（First-line managers） 一个组织中最高领导层的组成人员。 他们侧重于组织的长远发展计划、战略目标和重大政策的制定，拥有人事、资金等资源的控制权，以决策为主要职能，故也称为决策层。 中层管理者（Middle managers） 中层管理者是指一个组织中中层机构的负责人员。 他们是最高管理者决策的执行者，负责制定具体的计划、政策，行使高层授权的指挥权，并向高层报告工作，也称执行层。 高层管理者（Top managers）
12、 基层管理者是指生产经营第一线的管理人员。 他们负责将组织的决策在基层落实，制定作业计划，负责现场指挥与现场监督，也称作业层。,第二节 管理者,(二)按管理工作的性质和领域划分 综合管理者（Synthesis managers） 负责整个组织或组织中某个部门的全面管理工作的管理人员。 职能管理者（Function managers） 在组织内只负责某一类管理职能的管理人员 。,第二节 管理者,（三）按职权关系的性质划分 直线管理人员 有权对下级进行直线指挥的管理者。他们与下级之间存在着领导隶属关系，是一种命令与服从的职权关系。直线管理人员的主要职能是决策和指挥。 参谋人员 参谋人员是指对上级提
13、供咨询、建议，对下级进行专业指导的管理者。他们与上级的关系是一种参谋、顾问与主管领导的关系，与下级是一种非领导隶属的专业指导关系。他们的主要职能是咨询、建议和指导，,第二节 管理者,三、管理者的角色 （一）德鲁克的研究 1管理一个组织，求得组织的生存和发展。管理者必须：确定该组织的目标是干什么，应该有什么目标，如何采取积极措施实现目标；求得组织的最大效益；“为社会服务”和“创造顾客”。 2管理管理者。德鲁克认为，“正是对管理人员的管理才造就一个企业”。所以组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，又都是被管理者。 3管理工人和工作。这是管理者的基本职责，主要是激励组织成员发挥其创造的热情，求
14、得组织的最佳效果。,第二节 管理者,（二）明茨伯格的研究 享利明茨伯格提出了三大类十种角色 1.人际方面的角色：承担本质上是纪念性的宣传性的或象征性的责任。 (1)挂名首脑（日本天皇、英国女王） (2)联络者（白宫发言人） (3)领导者（实权） 2.信息方面的角色： (1)接收者 (2)发送者 (3)发言人 3.决策方面的角色： (1)企业家 (2)故障排除者 (3)资源分配者 (4)谈判者,第二节 管理者,四、管理者的技能 管理者承担管理职能，担任各种角色成功地实现目标所需要的技能或能力，称管理者的技能。 罗伯特L.卡茨的管理技能模型 1.概念性技能：创新、抽象思维能力、一体化能力、预见能力
15、 2.人际关系技能： 3.技术性技能：解决实际问题的能力,第二节 管理者,不同层次管理者需要的管理技能的比例,高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员,人际关系技能,概念性技能,技术性技能,第二节 管理者,五、管理者的行为 有效的管理者：绩效最佳（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志）。 成功的管理者：晋升最快（用在组织中晋升速度作为标志）。,第二节 管理者,不同管理者花在各种活动上的时间分部 （卢森斯研究了450多位管理者所得结果）,研究中的定义:,传统管理：决策、计划和控制。 沟通：交流例行信息和处理文书工作。 人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。 网络联系：社交活动、政治活动与外界交往。,第二节 管理者,卢桑斯的研究结论： 社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。,案例分析：两类管理者的晋升,
