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1、深紫做企业麦肯锡7s模型默认分类 2007-10-20 18:08:06 阅读28 评论6 字号：大中小 坦白说，这个管理工具，我只在书本中阅读过。而当我全面处理帅康西宁办事处的工作之后，对这一工具有了新的认识并认为是不可不读、不可不考虑的管理工具之一。本文笔者将此工具应用于做企业这一假设中，也许通过明年或以后的实际创业可以有新的认识，这里只能建立在假设的基础上进行个人讨论。 7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。 7S：1、结构（Structure ）
2、 我们所处的社会,正是一个遍布规则的社会。这已是不争的事实。由此，我们可以很容易总结两点：承认规则的存在是靠人的支撑；承认规则的主观创造者是人。 可能关于结构说，从中国来看，应追溯到“法家”学派。还记得商鞅变法的话，这正是一个例证。“令行禁止”这句话用于掌舵企业可以说是非常适合且非常必需的。一种硬件的结构构建是一切的基础。 从金字塔式的管理到扁平化管理，必须说这是结构概念和表现形式的双重发展的结果。所有的先辈们都在醉心于这一概念的发展及其实施。 决策的流程、信息的通路、人员的变迁正是结构在最开始的作用。2、制度（System ） 为保证结构的顺利发展和实施，我们亲定了一些宏观号召或微观要求，成
3、为了所谓的制度。制度，制作一个所有成员必须依照行事的尺度-标杆。 没有制度的保障，结构也即成为了一个空壳，原有的结构概念不可能得到发挥，新的结构概念不可能成形。 但制度并非“令行禁止”的附属品。从深紫所经历的几家公司（行业龙头）来看，它们的制度并非相同。例如欧派，它的制度宏观把握更多些而微观操控并不成熟，它成功了，靠的是一种文化和共同价值观，当然并非所有人都信奉，而是其中的部分决策高层。例如金德，它的制度与欧派恰恰相反，重视更多的微观操控而未在宏观把握下过多努力，它成功了，靠的是一种高激励的方式和对现代人性的黑暗面了解，与欧派不同，金德所有人都信奉这一概念。3、风格（Style） 深紫更愿意将
4、风格集中于领导者的个人方面。其实一个领导人的风格决定这个企业的灵魂。看过亮剑的朋友都知道，亮剑的精神所在，这就是一种风格而已。但我想说，风格并不总等于一个人的性格，更多则是一个人的经历体验（得与失）。收获的经验并不代表，今后它会一直在此经验下收获下去；同样，失去的经验也不代表，今后它不会在此经验下不失去下去。但经历体验本身，包含主观性格和客观经历的综合体，确实在某种程度上决定着风格，决定着一个企业的风格。 所有的组织都会有一个标杆，无论好坏。而首当其冲的领导人便是第一个标杆和最后一个标杆，这很重要。所以说，风格是由领导群体所引导成型，但同时又在组织成型后的组织时代，逐渐权变的一个标志。4、员工
5、（Staff） 没错，今天我们接触最多的一句话就是“21世纪是人才竞争的世纪”。这里深紫不想重复强调，首先要澄清一点员工的概念。“成员协作+岗位工作”这是深紫认同的员工概念。简言之，首先是一个团体，而后是工作的主体。太多关于人员的重要性，我们不想提。深紫考虑既然这一工具今天被用于讨论做企业这一具体的项目，这里我更想提及的是，员工的培训和员工的升迁。 深紫实际操作过员工的培训，主理欧派集团的基础知识手册卖术手册商场管理指导书安装技能培训拍摄脚本、设计技能培训拍摄脚本，大概23万字左右。这里简单谈下。 导购员，分几种：自我激励型（渐变型）、自我满足型（波动型）、潜力型（未成型）。第一种导购员，他们
6、不需要过多的领导关怀只需要必要的培训，是企业一线的现金牛，针对他们，我们不需要过多的培训（他们也不会接受太多），需要的是“导”，经常提醒他们的方向，针对这方面的培训，可以从政策解释和远景展望和后期技能潜力培养下手。第二种导购员，他们需要周期型的领导视察、谈心、激励，所需的关心不仅仅在于工作范畴也包括生活范畴，也就是说可能需要更多的感情支持，可以说他们心情好时，可以暂时成为第一种导购员，但更多时候他们的业绩并不稳定处于波动状态，需要更多集体活动和励志培训。第三种导购员，他们初入此行，未成长成型，大部分面临淘汰的命运，针对他们应该是全方位的培训，从产品知识的讲解、企业归属感的树立到团队意识、自信意
7、识的培养均需公司投入精力。 技术人员，制定明细的激励与奖惩，使其工作的每一个环节都能得其所，用最严谨的制度来烘托他们的工作环境。展开更多的具体主题性的专业培训比宏观的教导效果更好更实在。 市场人员，制定优厚的奖励包括业绩和意见奖励等。充分重视他们人性的培养与集体归属感的培养。一个自信甚至自负的市场人员比循规蹈矩的市场人员更出色更风险，但对于长远也占据更重要的位置。5、技能（Skill） 关于技能，不想诉说太多，深紫这方面的概念仍然不清晰至可以放至讨论的时候。可能更多关注专业培养和新生技能培养和潜力激发培养更为重要，深紫想。 没有不适合的员工，只有不适合的培养。当发现他的潜力塑造力低于技能创造力
8、的时候，还是果断的放弃他吧。6、战略（Strategy） 一个个支离破碎的想法，一次次物是人非的讨论，最后成为某个群议群策决策的雏形。而当一个个单纯的决策考虑在一起，进行权变思维的时候，我们得到了战略。 正如英文单词的翻译一样，战略是一个阶段和层次的提升标志，战略经过前面的工作成为一个新的概念。当然也存在战略制定于战术之前，不过别忘了更多的发展战略是制定在战术的基础上。 目的因，是战略中最重要的组成部分。需要达成什么效果？需要达成哪个层次？为此投入什么？为此承担什么？为此选择什么人？为此选择什么竞争对手？为此需要营造什么的势？等等等等。 没有战略的企业可以生存，但不会长久。战略不明晰的企业可以
9、生存，但不会发展。战略没有付诸行动的企业可以生存，但会很快被淘汰。 因为战略=战斗（行动）+谋略（思考）7、共同的价值观（Shared Vision） 超过十年的企业都需要共同的价值观。分享是个很重要的概念，正如我们在书写自己的BLOG和评论他人BLOG的事实一样，其实我们都认同着“分享是个很重要的概念”这一命题。而共同的价值观更是如此，实际上是一种分享，不同的在于分享的实质内容。 每个人从成长历程中，都持相似但不同的价值观。价值实在包含太多，人性、家庭、社会、世界、宇宙。所以深紫理解的用于做企业的共同价值观，不是一个单纯的概念却是一个集合体。 深紫经常和朋友说：一个和你持相似价值观的人只能让
10、你的事情更好或更坏；反之，一个和你持不同价值观的人不一定是你的敌人也不一定真想大家想得那样无法沟通，而可以帮你更稳妥收获你事情的好，减少风险你事情的坏。这就是共同价值观的魅力所在。 具体如何操作呢？深紫考虑是由中层领导层开始的并为大多数员工所熟知的为核心员工所理解的。而不是我们经常看到的：几句很经典的话。这一方面，深紫倒认可“沉默是金”。为了组织平衡和神秘性，共同的价值观不应该具体化而是为成员所接受的另一种意识。 不要被VISION所蒙蔽，意识更能达成效果。共同的价值观是发展的，不是一成不变的，时刻保持倾听所有成员的信息和建议，选择完善共同的价值观。又具神秘性，不为成员所误解或讨论，另一方面，它的确实存在成为一种为成员所接受集体意识企业文化。 因为很简单，文化是为人们所接受的意识，所以是文化。抛开模糊的意识概念和所接受的实际行为，共同的价值观只是一个人类创造的又一个名词而已，不可能应用于做企业这样的组织生活形态中去。
