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1、HR管理能力实战训练教材能力核心具体掌握方法培训教材HRD的六项真本事HR总监是企业家的战略伙伴，是CEO决策时的核心成员，在企业里是二把手的角色。高明的HRD懂得站在经营的高度解决棘手HR问题，同时能站在行业的角度预测未来，谋划企业HR发展方向，做有针对性的规划方案。对内能安抚人心，对外能广揽英才；发挥HR的功能，激活人才效能，使组织基业长青。要具备以下六项真本事，才能运筹帷幄，进入化境。真本事一：高效沟通1、善于通上：与CEO、高管有效沟通。能在恰当的时机、用恰当的方法与上司愉快沟通，达成目标，赢得支持与信赖；2、善于通下：对下属 和员工说话，讲诚信、讲方法、讲感情，动之以情，晓之以理，部
2、属和员工信服你；3、善于宣贯：对公司的制度、政策、流程能用艺术的方式、精彩地同企业内部各管理者和员工进行有效沟通，并使大家理解、拥护与支持；4、善于倾听：HRD不仅仅要会说，更要会听。对企业高管的建议、旁线部门的抱怨、员工的申诉，要认真倾听，了解细节，了解前因后果，做出准确判断，进行合理引导和改进；5、善于幽默：“看一个HRD会不会说话，看他有没有幽默感；看一个HRD会不会做人，看他有没有幽默魅力；看一个HRD会不会做事，要看他有没有幽默手段。”幽默是职场通行证，是企业内部处理问题的润滑剂，事半而功倍。真本事二： 眼光独到1、察言观色：古语云：出门观天色，进门看脸色。HRD要善于看企业家、总经
3、理的脸色行事，并做出准确感知，未雨筹谋，做正确的决策和事情；2、善于看人：从言行举止中看透真伪。发现人才的品德、才能、尽管行为面试法、背景调查可以识别人才真伪，但有本事的HRD能准确发现人才的优点和不足，具穿透力的眼光；3、眉藏学问：高明的HRD善于透过表象窥探一个人心灵的律动，把握情绪变化的尺度，从而了解管理变化的根源。善于捕捉“弦外之音”，由话题知心理，了解人才的性格和意图，做正确地选择；4、见微知著：通过点滴的事件，预见企业整个局势和发展趋势，从而谋求主动，凡事预则立，不预则废。看别人看不到的地方，看问题有思想，更有功力，寻找别的管理者易遗忘角落，并以此为契机做文章，为自己赢得成功机会。
4、真本事三：广纳人缘1、胸怀宽广：心有多大，舞台就有多大。HRD要有格局才能成大事。要想获得好人缘，就要不断地修炼胸怀，明白“谦让、中和、融通”的道理，企业人力资源问题的解决，许多情况下都是妥协的结果。2、帮人帮己：对企业内部直线管理者的需求，要尽最大努力提供帮助；对工作中能力欠缺的部属要针对性提供培训和督导；对有困难的员工要在生活上、身体上尽职尽责提供支持援助，成功需要依靠别人，只有帮助更多人，你自己的工作才能更成功。3、化敌为友，感情投资：企业内部管理问题有时牵挂的面很广，HRD在工作中难免不得罪人，让人产生误解和犯忌，你可以发一顿脾气以泄心中不快，代价是多一个敌人；你也可以用宽容和理解冰释
5、前嫌，结果是收获一个朋友。人际关系是一个情感银行，在工作中，学会对同事互信互助，重视感情投资，做一个有人情味的HRD。4、“睁眼”与“闭眼”艺术：“水至清则无鱼，人至察则无徒。HRD在工作中要做到员工违反规定和政策的大问题坚持原则，对员工鸡毛蒜皮不影响企业管理工作和原则的细小事网开一面，规劝教育就可以，别动不动树敌；真本事四：驭人有术1、礼待同僚：对同事、员工要有礼有节，在工作中愉快与他们相处，更是工作成功的法宝。有礼遍天下，傲慢的HRD在工作形象上就输掉了大家的信任。2、事攻重点：HRD要善于将资源用在最重要最紧迫的事情上，达到事半功倍的效果，不能事无巨细，要抓住企业HR工作重心，给予CEO
6、最得力支持。3、宽严相济：HRD处理工作和问题要严中有情，宽中有猛；柔中有刚，刚中有柔。学会恩威并施的计谋，懂得利用人情世故为自己谋事的道理，做一个明亮、坚硬、透明、圆润的水晶球。真本事五：做人有道1、宁愿得罪君子，不得罪小人:HRD在工作中首先要立场坚定、处事公允、在工作中不要用小人之手段去做事。在工作中得罪了小人，他会不惜一切，干出损人利已的事来。小人还是琢磨别人的专家，尽量不要与他发生正面冲突，以防在背后下绊子。2、讲诚信，讲原则：HRD作为企业的高管层，有时代替老板讲话，传达企业心声，对员工讲话一定要诚信，不能乱讲，病从口入，祸从口出。同时做事要讲原则，做不到的事不承诺，在制度面前坚持
7、原则。3、公正、正直：我认为HRD最核心的要求应该是公正、正直，缺一不可。也就是说HRD在处理问题时不带个人价值取向，不存私利。HRD的每一项工作都和员工的利益息息相关，比如说薪酬、培训、晋升、激励等等，如果HED不能公正地处理事情，就会引起员工对公司的不满，对管理层的不信任，最终导致工作质量降低和员工离职。因此，HRD做人最基本的本质是诚实，正直。真本事六：做事有方1、做事有耐力：人力资源工作繁锁，甚至枯燥，因此，成事要有耐心。 尤其有些工作，在企业条件不够或时机不成熟的情况下操作，得不到上司支持。因此，工作要有耐心，能做的事先做，能推广的模式先行，不能座在那里等。2、“四两拨千金”：好风凭
8、借力，送我上青云。HRD在企业内要善于借助领导者的人格威信、旁线部门的专业能力、部属的办事能力、员工的团队协作力去完成人力资源管理升级和制度的监督执行。因此在工作中要善于思考，汲取他人的智慧和经验，就能取得更大的业绩。3、善于把握时机：企业HR工作的开展、制度的履行、流程的实施、项目的推进都要把握好合适时机，不能强势而为，时机不成熟而为之，会四处碰壁。把准时机，顺势而为，抓住机会，借上司、同事之力站在巨人的肩膀上成功。 最后我要说的是，管理是一门艺术，是一项修炼，HRD在工作中需要用心去体味，在体味中不断修正自己，思考问题，最终想到解决办法。同时HRD一定要做好人。七分做人，三分做事，只有正心
9、、正念、正行，才能修成正果！搞定老板搞定老板只需两样东西：一、严谨的逻辑和推理；二、铁一般的事实和数据举例：场景一：HR：老板，我觉得我们公司现在员工流失严重，长期这样下去不是办法。所以我建议给员工多加点工资，这样能留住员工。老板：现在中国人多的是，走几个没有什么关系的。招你们HR来干什么的，不就是给我招人的嘛HR：这，但是人员流失会影响员工的工作士气的嘛老板：这个不见得，我看现在大家都还好好的。HR：老板啊，现在员工的工资太低了，我估计很多人最近走就是因为这个，现在还有好多人都在观望，要是再不给加工资，可能要走的人会更多了。老板：是吗？你真的觉得这些员工加了工资他们就能留下来了吗？这个不一定
10、，现在的工资水平已经比其他企业高了不少了，不可能再加了。越加工资，这些人越闹的欢。HR：这老板：你就不要这那的了，我没时间跟你扯这些了，赶紧给我招人去，上次走了那么多人，你到现在还没有招齐，你真该检讨检讨你自己的工作了。HR：场景二：HR：老板，最近我们公司员工人员流失很严重，上个月已经达到20%，其中有5%的是关键员工，按照我们这个行业一般的离职率，在10%左右为正常水平。超过10%的话，就是企业的管理出问题了，我们行业的领头羊他们的离职率大概在4%左右。（数据）根据企业的实践证明，员工流失率过高会对公司在职的员工造成很大的负面作用，导致工作积极性下降，引发不稳定因素。（实践事实）老板：恩，
11、你说的这个问题确实很严重，你有了解过这些员工为什么要离职吗？HR：老板，我这两天统计了一下离职人员的离职原因。发现这样的一个现象。在离职员工中，有40%是因为觉得在公司看不到职业发展的前途，工作很没有挑战性，很枯燥。30%的员工认为直接上司在分配工作上不是很公平，对待下属只有批评，没有表扬，25%的员工认为工资不公平，干活多的反而拿的少。还有5%的是因为一些其他原因，比如想回老家啊，加班太累等之类的。（数据）老板：哦，是这样的啊，你是打算怎么解决这个问题的呢？能说说你的想法吗？HR：老板，根据我刚才的描述，我认为总体上来说有三大原因导致员工离职的，第一是缺少职业发展通道设计，第二是，管理者的管
12、理能力需要提升，第三是公司缺少科学的考核体系。我打算这样处理这个事情，首先对公司的职位重新梳理，建立起员工的职业生涯规划系统，让员工看到发展的前途的期望，知道自己该怎么努力能够达到上一个级别。其次是进行管理者的素质培训，提升管理者的管理水平。第三，完善公司的考核体系，让业绩好的人拿更多的工资。（逻辑推理）当然这些我还没有形成书面的方案，如果老板觉得这个思路不错的话，我下步做一个完整的方案给您。老板：恩，你说的这些很有道理，看问题很透彻，就按照你说的这个思路，给我拿出一套可执行的方案来。HR：好的。我会在两周内拿出具体的方案来的。让老板重视HR部门的工作和工作人员HR经理发展的四个阶层第一阶层
13、服务 体现我们存在的起码价值。任何一位员工都应有的心态！HR部需要不断培植互为服务的意识和概念，才可能形成团队与协作精神。HR部必须成为全公司的表率，“提供高效、优质和富有诚意的”服务职能。只有立足这一点，切实为其他部门和所有员工做好必要的服务工作才可能言及所谓“重视”。具体服务职能有：为员工提供良好的行政与后勤服务，如食宿安排、证件办理、安全保障、医疗卫生、文体娱乐、通讯转达、员工互助等等；认真履行各项人事管理的基本职能，如员工档案管理、出勤记录、人事调动手续、保险业务办理、薪资计算等等；切入人力资源管理与开发的基础工作，如联系人才供应商、筹办招聘事宜、安排面试、办理入职手续、登记人员分配、
14、提供培训设备设施等等。第二阶层 协调案例：因为组织架构的调整，原营销部分为销售部和市场部，原营销部长担任销售部长，市场部长另聘。已经明确了两个部门的职责范围，人事任命书亦下，但一个多月来，两位部长并未进行任何的工作移交。我就问人力资源部经理为什么不主动去找他们并询问未能及时进行工作移交的原因，并且帮助双方克服客观存在的困难。这位人事经理疑惑道：这难道是我的工作么？我说，你的职务说明书上不是有一条“协调各部门工作关系”吗？就算没有明写，如果你这么做了，不也赢得了两个部门的特别尊重么？又有谁会认为不该是你做的呢？相反，如果你对此类事情向来持抱“事不关已”的想法，那么，人力资源经理也就会被自总经理到
15、一般员工“高高挂起”的。具体工作：规划各部门的组织架构、岗位架构和职能架构，通过制定部门职责明细表、职务说明书和职务权限表等来规避可能出现的因职责不明或授权不当而导致的上下级之间、部门与部门之间、岗位与岗位之间的磨擦和内耗；建立并疏通良好的组织沟通渠道，以协调组织与成员之间、劳资双方之间的关系。如员工职业规划、自我申告（诉）制度、总经理信箱、全员参与改善活动等等；尽可能多地参与其他系统或部门的会议与活动，使自己进入公司业务的角色，并籍此加强自身对其他部门的正面影响。如全面质量管理活动、全员营销活动、全面降低成本活动、小团队改善活动、生产协调会议、员工福利管理委员会、营销策略“头脑风暴会”等等。人力资源经理应该积极主动融入整个组织的管理体系中，即使在没有明确授权或尽量不需要运用权力的情形下，多给其他部门以正面影响，从而提升自身在组织中的价值和地位。第三阶层 控制人力资源经理须具以客观、公正的心态、较强的专业素养和专业能力很好地控制企业中偏离组织目标的行为。具体工作：生产部为什么需要那么多员工？控制？有没有企业年度产量目标下的人员编制计划？销售部为什么那么高的人力成本？控制？有没有制定各部门人力成本的考核指标？为什么做多做好不如做少错少？控制？有没有建立绩效评估和与之相应的激励措施？人力资源经理应该运用较强的专业技术不断制定并监督执行完整的、科学的人力资源政策
