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1、创业大神：宗毅的裂变式创业（必须收藏！） 大家好，我是芬尼克兹的宗毅。最近我写了一本书叫裂变式创业，今天我主要是想把这本书从我个人的视角来讲解给大家听。为什么会是这样的呢？因为我发觉很多朋友读了这本书以后，实际上并不能够完全理解书里一些我的做法，同时我的有些想表达的意思我觉得可能也不是表达得很清楚。所以今天我想从我自己的视角来跟大家讲一下这本书。什么是裂变呢？我的定义就是说不要用干股，所有的股东都要实投，这样这个项目是不是好还要认真去考虑。第二个就是说用人民币来选举，我们不要说是举手同意这个人做总经理，而是说你同意你就入股，你不同意你就别入股。最后你会发觉谁拿到的这个投资越多谁就成为获胜者，获
2、胜者就是我们的新任总经理，这个就是我定义的裂变。所以有两个关键点，人民币选举和人民币入股，如果这两点做不到，我觉得就不是我定义的裂变创业。实际上我们公司裂变式创业这个制度最早的起源就是我们的高管离职，因为在2004年我刚创业两年的时候，我们就出现了比较严重的高管离职的问题，原因就是他自己去创业了。所以那个时候，实际上对我来说我是非常痛心的，因为刚刚有一点成绩就出现了最关键的营销人员离职，而且当时我隐约地感觉到风险，就是说内部还是有很多员工在左顾右盼，因为大家可能在想，如果他成功了，我是不是可以跟随他而去或者是效仿他的做法。当时我就在想，如果这种事情继续发生，搞不好我们就很难继续发展，所以当时我
3、就在想有没有可能创造一种制度，让这种事情不要再发生.因为从管理人员来说，大家都有自我实现的欲望，所以他出去创业也无可厚非，特别是对于创业型的人才，如果公司不能够给他创业的机会，不能够给到他自我实现的机会，离职是肯定的。所以当时我们就在想，他不就是想当老板，你就让他当就是了，我们曾经想过把公司的股份分给高管，但最开始的时候股东的意见不统一，而且当一个公司开始盈利的时候，实际上股价就比较高了，员工也不一定能买得起。所以直到我们在2005年的时候有一个新的项目，才逐步让高管开始持股，是在新的项目里头持股。所以我们这样一路走过来就发觉这个制度特别好，后来的发展就是说因为每一次有项目的时候你会发觉，就会
4、有一定数量的管理人员直接升格为股东，他们去创造他们自己的事业，然后也自己实现了自己的价值和理想。所以说你就会发觉公司的文化变了，越来越多的员工就会去帮你开拓，去帮你想象，我们未来有没有什么新的事情可以做。所以说，从2001年开始我们有这个制度以后，我们企业发展的速度要比以前快了很多。最好的一个例子，实际上就是在我们2009年的时候遇到了发展的一个瓶颈，那一年实际上是金融危机，那一年我们很多的出口型企业都遇到了巨大的问题，因为需求突然就降低了很多，而且那几年人民币不断升值，导致做出口的企业利润越来越薄，竞争力越来越弱。所以当时我们想到了转型，就是说从一个出口做贴牌的企业去转型一个做品牌的企业。但
5、是大家想过没有，就是一个做出口的企业，做OEM（原始设备制造商）的企业，只要你把产品质量做好，自然有海外的大客户跟你购买，你不需要考虑怎么样去做一个品牌，怎么样去做市场营销，甚至最简单的一个说明书，OEM型企业都做不好。这个时候你想去做品牌，真的是差了十万八千里。还有一个就是渠道关，那个时候我们想在中国做品牌，但是我们并没有销售渠道，你去跟强势渠道谈判的时候你会发觉你完全是不对的，最后我们所有的命运就控制在渠道手里。所以当时我想做一个企业，就是说有没有可能通过互联网直接把我们的产品卖到消费者手里去，实际上就像今天小米的思路是一样的。但是在2010年的时候，那个时候实际上完全没有一个模型是可以参
6、照的，最麻烦的就是说，我们公司的人才结构是不对的，一个做OEM的工厂怎么有能力去做互联网营销呢？这是一个非常大的问题。所以当时我环顾我的左右，我就没有看到我的这些兄弟们有谁能够来带领这个公司，因为我们在这之前裂变了四个公司，实际上我们公司已经养成了一种文化，就是说当我们有一个新机会的时候我们一定是去找一个有理想、有抱负的年轻人去领导这个新的公司。但是在这个公司的时候我环顾左右，我发觉我没合适的人能够领导这样的公司，因为我们是一个制造型企业出身的企业，基因是完全不对的。所以这个时候我就突然觉得麻烦了，因为以前我在我们公司就像一个国王，哪些管理人员得到提升，特别是这种高层管理人员的提升，那基本上就
7、是我说了算。这一次关键是我脑子里面没人了，我不知道叫谁上，所以后来就逼得没办法想出了选举这条路。实际上就是说大家都可以来参选，我们发了一个告示，只要你能够赢得比赛，你就是总经理。这个告示发出来以后整个公司都沸腾了，因为什么呢？所有人都有机会了，以前是我周围的人才有机会，现在是所有人都可以有机会参赛，起码所有人都有机会去表现。所以说很快就有14个队产生，有六十多个员工去参与，这个过程实际上是非常精彩的。但是怎么样把这个人选出来呢？我花了很多的精力，最后我觉得我这一辈子最大的发明就来自于这个案例，继续用人民币选票。什么叫人民币选票呢？就是说我们三年以上的这些资深员工都有资格做股东，每个人至少有资格
8、投五万块钱或者五万以上， 这五万块钱是他自己的钱，你作为股东你的投资款。所以说每个人在选举面前都是非常认真，他会小心翼翼的从一开始宣布这个项目他就会去从候选人里需考虑到底这个钱该给谁。作为候选人来说我们有一条更厉害的纪律，你作为候选人你必须要拿出这个项目手续投资的10%，举个例子就比如说你认为这个项目要投1000万，你就必须拿出100万来参赛、来竞选，如果你没有100万，对不起，你就没有资格参与竞选。为什么会有这一条呢？这跟以前我的经历有很大的关系。我们以前给私人老板打工的时候，当时我记得我们老板叫我们投资一个项目，我们当时开出的条件是首席投资管两个亿，为什么我们会开这么多？我们作为管理层当时
9、是希望钱越多越好，因为反正老板出钱，我们不在乎，钱越多肯定越好做，我为了防止我们的员工也这样来要求我，我就设定了这个纪律，你跟我要两个亿没问题，那你拿2000万，所以从员工来说他肯定没有，这个时候他就在想我没有可能用500万做同样的项目出来，实际上就是倒逼员工把整个投资额降低，最后你会发觉所有人的风险都降低了，这个是我们这套制度的妙用。所以我经常讲只有用人民币选举才能够选出德才兼备的人，就是这个原因，不管是投资人还是竞选人都会很认真，因为这个项目的成败跟他们都有切身的利益关系。如果是用选票你会发觉人有的这个社会关系就能够几乎控制选票，比如说他原来是领导，他让下面人选他，下面人是不敢不选他，他原
10、来有亲戚关系的，可能会因为这些连带关系导致选票去偏向某一个人，但是用人民币就不会有这个问题。所以说我说钱是最认真的，就是这个效果。所以我们这次通过这个方式就选出了一个年轻人，他原来是我们的海外部经理，他也实际上没有做过国内销售，没有任何的经验，恰恰就是因为他没有任何的经验，他没有被传统的营销所束缚，反而是从互联网的角度去考虑了这个新的营销。所以后来我们这个芬尼电器就是这么成立的，是我们这个行业到目前为止也是唯一的一个能做全网营销的公司，实际上我们现在已经做到冷气热水器这个细分行业的冠军。实际上最终我觉得是说最重要的意义是在于我们通过这种形式选出了一个合适的，然后他是真正地去认真思考了整个的商业
11、模式，起码我们在表面上看着是行得通的，然后才给他这个机会。这个过程完全是用资本来判断，大家同意就投钱，所以这个时候谁都会很认真，当这个事情很认真的时候你会发觉它成功的概率就会很高。实际上我们今天就已经形成了一种公司的文化，就是说很多人，特别是有理想的年轻人都会去想，未来下一步我们做什么，我甚至做到了一种什么呢？我甚至是完全不用通过我的经验去判断这个项目行不行，这个是很多朋友很难理解的。很多人就说你这么多项目你怎么判断到底行不行？我后来的回答就是我根本就不判断，我跟大家举一个例子。有一次我们的刘总，也是我们总工程师，很兴冲冲地过来跟我讲一个项目，应该是一个商用的净水项目，全新的技术。但是因为这个
12、技术复杂度有点高，所以他给我大概讲了半个小时，我坐在旁边我愣是没听懂，我也是技术男出身但是没理解。后来我就问他，我说这个你研究了好几个月，你想让我半小时全部能判断这个项目是不是可行，因为不是说技术听不懂，而是我在判断这个技术用在这个行业是不是真的合适，这个事我判断不清楚。他研究了好几个月，我觉得他一定会比我的信息会更充分，所以后来我跟他是怎么说的呢？我问他这个项目投多少钱？他说500万就够了。我说那好吧，我不听了，你投10%，按照我们公司裂变创业出来的规定，如果这个项目投500万意味着我跟原始创始人我们两个人要投250万，这个没问题，那他投50万，剩下的员工投，这就是我们的制度。我就说我不听了
13、，你就投吧，只要你投50万就行，他说好吧。结果过了一个礼拜他自己跑来跟我说，他说宗总，我觉得这个项目我们还是不要投了，为什么呢？他下去又仔细的、认真地核算，就发觉原来他是太兴奋了，实际上这个项目并没有像他所最开始畅想的那么容易和那么有吸引力。这个实际上你会发觉，最后会把压力转嫁到这个当事人身上，你如果不用这种制度你就会发觉你被公司的高管牵着鼻子走，比如他突然发觉了一个很牛逼的技术，尤其是技术出身的人，他会被他的技术所陶醉，有时候为了实现他的技术理想，他会让公司冒很大的风险去投一个可能根本没有市场的这样的产品，这种案例特别多。但这个时候我就不管了，我的原理是什么？是你亏50万心痛还是我亏125万
14、心痛，那如果是我心痛，我就会去动脑筋，现在我赌是他心痛，因为我亏125万无所谓，他亏50万他很心痛，那他就要比我认真。他本来就比我懂，你说我哪有那个时间去研究这个什么净水技术，他是总工程师，他整天就研究这个东西。这个时候你会发觉他只要比我认真我就不担心了，这就是失控的原理，就是说最后你可以不用控，最后你会发觉当所有的人都比你认真的时候，实际上你什么都不用管，而且也走不偏。下面我想讲一下，在这个裂变的过程中一些存在的问题，实际上我后来去做了很多活动，实际上我们很多朋友不太看得懂，比如说我们去用个人的力量众筹南北充电之路，帮特斯拉修了条充电之路，后来又做互联网大篷车。实际上最开始的时候我们员工也觉
15、得老板不务正业，怎么花这么多精力去做一些跟我们生意毫无关系的事情。实际上我们很多朋友读我这本书的时候也觉得书的前半部分更重要，后半部分似乎是一些花絮，这就是我觉得这本书没读懂的地方。实际上我认为后半部分更重要？为什么呢？当你到裂变到一定程度的时候你会发觉你的有些公司渐行渐远，它的合力会形不成了，为什么呢？每个公司是独立的，它甚至发现它可以独立生存，知道我们最终的目的是希望我们能够形成一股合力，让这个公司越来越强大，如果每个公司变成了一个分裂的小公司，你会发现它强大不起来，所以说最后怎么样让大家能够同心同德去继续把这个力量聚集起来呢？那要通过几个方面，第一个就是创造影响力，实际上特斯拉充电之路开
16、了个头，你会发觉这个事情最后做成了一个公益加一个非常著名的世界营销，这样把芬尼这个品牌的知名度一下提高了一大节。打通南北通电之路是怎么做的呢？实际上我是中国的第一批特斯拉车主，我是在2013年的时候就见到这个车，我当时觉得这是一个改变世界的汽车，所以我就决定买一台，当时我留下了联系方式，特斯拉是在2013年的6月份就联系了我，就说你愿不愿意成为中国的第一批特斯拉车主，我说当然愿意了，我等了很久。他们说那你就马上交四万美金定金，我说我得问几个问题：第一个这个车多少钱？他们说暂时不知道，因为中国的税没有定，他说在美国大概跟宝马7系差不多钱，我大概知道多少钱了。第二个我就问了一下你们有没有4S店，我想去试驾，去看一下。他说不好意思，中国还没有，我们准备在北京建一个，广州肯定没有，因为我是广州的。第三个我就问售后服务怎么做，你们什么都没有，他们说确实现在没有，但是我们这个车基本上不用售后服务。我当时很吃惊，这不用售后服务是什么车啊？他说你看我们没有发动机，所以不用换机油，没有变速器也不用换变速箱油，我们连水箱都没有你连水都不用加，所以我们基本上没有售后服务
