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1、成本会计论文-国外大石油石化公司低成本战略剖析摘要：对近年国外大石油石化公司的“低成本战略”进行了全方位、多角度的综合分析，并提出了适合我国石油石化工业国情的“低成本战略”。关键词：成本战略；国外石油石化公司；剖析进入 90 年代以来，面对世界石油石化工业日益激烈的竞争，全方位降低成本，提高经济效益，已成为国外各大石油石化公司孜孜以求的目标。对成本最低化的追求推动了大公司之间的兼并联合，加快了产业结构的调整，提高了资产的运作水平，优化了资源和市场的配置，促进了技术的进步，强化了企业的经营管理，精简了人员机构，提高了经济效益。随着世界跨入 21 世纪，石油石化工业也步入成熟期。经济的全球化和知识
2、经济时代的到来，使石油石化工业扩大了市场，提高了技术水平，但同时也使竞争变得更加激烈，赢利空间逐渐变小。大力推行“低成本战略”，是近年国外大石油石化公司提高竞争力，增加效益的主要做法。1、国外大石油石化公司的低成本战略1.1、通过兼并、联合降低生产和运营成本大规模兼并、联合并在此基础上实现生产要素的优化配置和合理组合，从而产生互补、协同效应，是国外石油石化公司降低成本的主要做法。1998 年 8 月，BP 兼并阿莫科，两者业务上的互补性和协同效应可降低成本每年约 20 亿美元。BP-阿莫科随后收购阿科公司，改善了阿拉斯加上游生产的经济性，减少了在阿拉斯加和美国其它 48 个州的重复资产，并形成
3、跨越美国东西海岸的油品销售网络，每年又可产生约 10 亿美元的协同效益。1998 年 12 月，埃克森公司和美孚公司全面合并，产生了世界上最大的石油公司。根据其 1999年 12 月公布的数据，两者合并每年产生协同效益至少 38 亿美元（税前利润），由于运营效率提高，1999 年减少了操作成本 12 亿美元（与 1998 年相比），2000 年将增加净利润 10 亿美元，2003 年之前将增加净利润约 25 亿美元。1998年 10 月，日本石油公司和三菱石油公司合并成为日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于减员、炼油和油品销售网络一体化，使新公司减少成本支出 4.51亿美元。法国的道达尔公司
4、与比利时菲纳石油公司合并成为世界上第五大石油公司，两者以炼化一体化为主要特征的合并所产生的协同效应将为其在 2001 年、2002 年分别增加营业利润约 3 亿美元和 4.6 亿美元，在财务、经营运作和资金使用上的协同效应还将增加约 1.83.5 亿美元的营业利润。世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998 年瑞士汽巴-精化和 Clariant 合并成立世界最大的专用化学品公司，削减成本约 6 亿瑞士法郎，节约人工成本约 4 亿瑞士法郎等。1999 年 8 月，道化学收购联合碳化物公司，合并后第一年将产生 2.5 亿美元的协同效益，第二年为 5.0 亿美元。由此可见，大公司之间的
5、兼并、联合可在短时间内大幅度降低成本，显着提高经济效益，扩大规模，提高竞争力。1.2、通过资产结构调整和置换降低经营成本进行资产的置换和优化升级，强化核心优势业务，精简非核心业务，是国外石油石化公司在 90 年代普遍采用的降低成本、获得重置资金、提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。壳牌集团在上游的低成本战略措施是通过资产置换实现重点区域连片开发，提高经济规模，降低操作成本。1997 年 1 月，壳牌集团以路易斯安那州的Black Bayou 油田作为交换收购了阿莫科公司在密执安州北部的油气资产。两者在密执安的上游资产非常接近，这一收购使壳牌在该地区实现了连片开发，降低了生产成本。
6、1999 年 4 月，壳牌将其在墨西哥湾大陆架的几乎一半的生产油田（近 1/4 的原油产能）出售给 Apache 公司，使其勘探开发业务集中在大规模、低成本和具有长远意义的油气田，实现了资产的升级。1999 年 6 月，壳牌集团出于同样的考虑还出售了其在蒙大拿州和北达科塔州 Williston 盆地东南外围的油田。壳牌还通过与其它公司成立合资企业来降低操作成本。壳牌集团就与阿莫科公司在 1996 年合资成立了美国第三大石油生产公司-Altura 能源有限公司，减少了重复基础设施，提高了经济规模，降低了操作成本。壳牌化学公司从 1998 年开始进行了较大力度的业务重组，目的是将保留业务的运用资本
7、回报率从 12%提高到 15%.壳牌化学公司把核心业务定位在裂解产品、石油化工基础原料和大宗聚合物，出售大约 40%的业务，只保留 21 种化学品业务中的 13 种。这次调整使壳牌减少了大约 40%的占用资本，降低成本大约3.5 亿美元，出售资产引起裁员 3500 人，保留业务将进一步裁减 1000 人。通过结构调整，实现资产的升级换代，提高经营效率，是国外石油石化公司降低经营成本的有效措施，也是保持较高运用资本回报率的有效途径。1.3、通过精简机构、减人增效减少人工成本和管理费用以贴近市场，提高对市场变化的快速反应能力为目的的机构改革和调整，精简机构，减少管理层次，减人增效，是国外石油石化公
8、司降本增效的又一主要做法。阿莫科公司在 1991 年到 1992 年期间大力裁减人员和削减费用。1994 年阿莫科取消了“中层”生产公司级管理层，使公司成为“一级法人”，减少了管理层次，更加贴近市场、贴近客户。阿莫科公司还将原来 14 个辅助科室编入一个共享的公共服务部。这次调整每年为阿莫科节省大约 12 亿美元的税前开支，公司职工人数从 1991 年的 54120 人减少至与 BP 合并前 1997 年的 43451 人。美孚公司在 1995 年到 1996 年期间，对全球范围内的原料供应服务部门进行了重大调整，减少了约 5000 名雇员，还对其美国的上下游业务、欧洲炼油业务及润滑油调和厂进
9、行了整顿，裁减员工大约 2000 人，减少税前费用约 10 亿美元。加德士石油公司 1998 年 6 月将其总部从美国达拉斯迁到新加坡，减少了管理层次，每年至少降低成本 5000 万美元，由于效率提高，每年减少成本支出2.5 亿美元，裁员 170 人。减人增效是国外石油石化公司管理上的一贯主题。“减人”广义上是指业务和机构的调整、精简及所带来的冗员裁减，是手段：“增效”是指由于业务和机构的重组、精简而提高了管理和运作效率，从而获得近期效益的增加和成本的降低并为长期的效益增长打下坚实基础，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的双重含义。1.4、通过加强资金管理和优化投资结构减少财务成本和投资
10、费用国外大石油公司资金实力雄厚，但仍然非常注重财务和资金的管理，注重对投资方向和具体投资项目的选择，以保证投资高的回报率。这是从根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。埃克森公司一直保持着良好的资金信誉，注重提高投资效率，搞好投资项目的优化选择。“3A”级信用等级使得埃克森公司可以取得低息贷款，这在一定程度上降低了财务成本。雪佛龙公司由于注重投资项目的管理，与 1991 年相比节省成本 15%.法国埃尔夫公司由于长期注重选择低成本的油田项目，其发现成本从 1992-1996 年的平均 2.1 美元/桶降低到 1994-1998 年的 1.3 美元/桶。1.5、通过优化组合、开拓市场降低营销成本
11、和流通费用在炼油与油品销售领域，面对近年炼油利润下降，油品销售竞争日益激烈的形势，国外石油公司采取了各种措施巩固和扩大市场，降低成本，提高竞争力。1.5.1、通过成立合资公司扩大市场占有率和提高竞争地位在炼油与油品销售领域实行区域性的合资，化干戈为玉帛，变竞争对手为合作伙伴，是近几年来国外大石油公司适应市场竞争加剧情况的主要做法之一。壳牌集团 1998 年将其在美国炼油与油品销售领域的业务与德士古、沙特炼油公司合资为 Equilon 和 Motiva，改变了美国炼油市场的格局，提高了壳牌集团在美国炼油与油品销售市场的地位和竞争力。由于低成本和协同效应，德士古在 Equilon 和 Motiva
12、 所占股份每年可为公司节约税前成本超过 3000 万美元。1998 年 3 月，壳牌和加德士分别与泰国石油管理局合资的罗勇炼油公司与星炼油公司成立了合资公司，炼油毛利从 45 美元/桶提高到 6 美元/桶，减少了操作人员，每年降低成本约 5000 万美元。壳牌集团还与美孚公司在 1998 年 8 月合并了两者在澳大利亚的 4 家炼厂，提高了后勤供应和海上运输的效率，降低了采购成本，2000 年前每年可节省成本约 8000 万美元，在非经营领域还将减少成本约 11.5 亿美元。美孚公司与 BP 在欧洲的下游合资企业每年为美孚节省大约 5 亿美元的投资，1998 年产生 1.7 亿美元的税前收益，
13、裁减人员 2700人。1.5.2、通过将加油站集中在炼厂和油库附近降低流通成本在油品流通领域，国外石油公司对加油站进行互换或收购，使其集中在本公司的优势市场，尤其是集中在本公司炼厂和油库附近，以降低流通成本。80 年代末到 90 年代初，雪佛龙公司以收购、交换等手段将其美国油品销售业务集中在其炼厂附近的美国西部和南部的 16 个州，它在 1992 年收购了壳牌在亚特兰大地区的 69 家加油站和埃克森在洛杉矶地区的 20 家加油站；1993年将其在美国邻大西洋地区中部的 60 家加油站与埃克森公司在佛罗里达东南部的加油站进行了交换。菲纳石油公司在 1997 年将德国东部大部分加油站与其它公司进行
14、了交换，获得了德国西部核心地区的 20 多家加油站，使其更靠近菲纳在比利时安特卫普的炼厂，降低了油品的运输成本。1.5.3、实行加油站规模大型化和服务多元化在炼油业利润持续低迷的情况下，油品销售领域实行加油站规模的大型化可以获得较为丰厚的利润，这是国外石油公司降低营销成本，提高经济效益的另一主要做法。1994-1998 年，在油品销售总量增加的情况下，大多数国外石油公司的加油站数量几乎都在减少，而规模却明显增大了。如埃尼公司在意大利国内的加油站数量从 1994 年的大约 11400 家减少到 1998 年的 9828 家，但平均加油量却从 1994 年的大约 13500 m3 提高到 1998
15、 年的接近 15000 m3.雪佛龙在 1989 年到 1998 年的 10 年间，公司投资建设的加油站的数量从 3000 多家减少到 1637家，但规模却增加了将近 50%.加油站服务的多元化是国外大石油公司油品销售领域的另一主要做法。埃克森公司新加油站的设计概念包括与可出售咖啡、热牛奶、新鲜水果面包的咖啡店的结合，向客户提供休息室、旅行地图、AMT、邮政、税务等服务。意大利埃尼公司在客户中开展了自助加油活动，1998 年底，公司有 2410 家自助加油站，占其国内加油站总数的大约 25%，但却售出了公司油品销售总量的 45%.1.6、通过装置大型化、炼化一体化、节能降耗等降低生产操作成本实
16、行炼油和石化装置大型化，炼化一体化，优化原料配置，共享服务基础设施，汽电联产，节能降耗，强化脱瓶颈和提高装置操作灵活性及配套性的技术改造，使之适应各种原料来源，并使上下游流程配套更趋合理，是国外大石油石化公司在炼油、石油化工生产装置的建设、操作和运营方面降低成本的主要做法。1.6.1、装置规模的大型化装置规模的大型化是炼油与石化工业降低成本的重要措施之一。据测算，12 Mt/a 的炼厂比 6 Mt/a 的炼厂，单位投资节约 25%，生产费用节约12%15%，占地和消耗材料也随之减少。国际著名咨询机构美国斯坦福研究所对乙烯装置的调查表明：以 750 kt/a 产能成本为 100%计，产能下降到 500 kt/a，成本上升 49%，产能下降到 200250 kt/a，成本上升 14%33%.从投资的角度看，据文献报道，乙烯规模由 250 kt/a 增加到 500 kt/a，后者规模是前者的 2 倍，但投资仅为前者的 1.74 倍；规模由 250 kt/a 增加到 750
