《《高校人力资源讲义》ppt课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《高校人力资源讲义》ppt课件（99页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,绩效考核,引言 基本概念 基本方法 指标体系 应用,调查发现中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排在首位。,问题：,绩效考核是洋垃圾？ 绩效考核等于绩效管理 ？ 绩效考核只是一种奖惩手段 ？ 公平的考核者可以保证考核的公正性 ？ 绩效管理是人力资源部的事情 ？ 绩效管理 是管理者对被管理者的考核过程？ 绩效考核与领导力和团队协作不相容 ？ 绩效考核使系统失去不断改进的机会 ？,提示：绩效管理也是过程管理,绩效管理是很好的现代人力资源管理工具，它能有效地调动组织与个人的积极性和潜力，持续地提高他们的绩效水平，并在组织与个人绩效提升的同时，达成企业的战略目标。目前在国内
2、，大部分企业的绩效管理仅仅停留在“结果考核”的水平上，结果考核是一种“事后管理”的模式，弊端是会使被管理者为达到结果目标，做出一些短期行为，不利于企业长远发展。,绩效考核做什么 4W的本质？,为什么？ 做什么？ 做得怎么样？ 如何应用考核结果？,考核,人员 任用,人员 培训,薪酬 确定,人员 激励,引言：“为什么？”,观点1：,美国银行，纽约交通警局，美国电话电信公司 中国的GDP，应试教育,观点2：,关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是： 企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理,1.一个公司总体人力资源战略的一部分 2. 评价个人绩效的一种方式 3.重点放在
3、员工个人综合技能提高的过程 4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具,摩托罗拉关于绩效管理定义：是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致,1. 员工应该完成的工作 2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效 5. 如何衡量绩效 6.确定影响绩效的障碍并将其克服。,总结：高绩效工作系统最典型的实践包括：,有严格选拔员工的程序 广泛培训以提高员工技能 通过有竞争力的薪酬吸引更优秀的员工，以及发挥员工参与的积极性,戴明博士倡导实施规划管理（MBP，Managem
4、ent By Planning），这是一个注重过程（流程）而非结果的管理模式，不是员工与管理人员针对配额的讨价还价，而是大家一起来参与规划，规划中的各项因素如何发挥作用才能实现更高的目标。,一致性模式：公司高层领导把员工视作战略性资源,但他们并没有足够的投入来增强人力资源能力的开发导致人力资源系统不能对组织绩效产生影响,高绩效模式：公司一方面将人力资源系统与战略执行系统紧密联系在一起,另一方面在人力资源执行系统内部也保持高度的一致性,回顾,总体上联系,定义 相关概念 目的 考核内容 考核程序 考核原则,一、概念,收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息
5、情况的过程。,1、定义：绩效考核,绩效考核与管理体系核心内容,公司、部门目标、 计划的设定,职位目标与个人发展 计划的设定,考评工具设计 （指标体系、标准体系）,跟踪、辅导,实施考评,结果应用与发展建议,通常的考核内容其实不外乎工作态度、业务能力以及工作绩效等三个方面，针对不同的岗位或职位，考核内容的权重会有所不同，如： 业务部门一般以工作绩效为主，权重比例相对较大；指标补充要考察员工的团队合作与人际沟通能力 行政管理部门因为绩效目标不明确，绩效方面的权重会相对较小一些，补充工作态度方面的要求 财务部门指标要补充分析能力。,2、相关概念,考核与测评,考核,绩效评估,素质测评,工作态度,绩效评估
6、、考核、素质测评、工作态度的关系,人才测评的四大用途：招聘时用人才测评技术来评价应聘者的岗位合适程度；晋升时用评价中心技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性；发展与培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求；规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。,案例：从西游记看公司绩效管理,为了分析方便，姑且把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主要战略的执行者，算是这个公司的CEO；猪八戒则是这公司的中层管理人员，沙僧是这个公司的一般职员。 在这个公司中，首先对于CEO的考核是非常必要的，因
7、为他工作的好坏，直接影响到整个公司的发展。由于唐僧他自己无法辨别妖怪，常常把化为人形的妖怪当作好人，这也就是说唐僧无法就孙悟空打妖怪的过程进行控制。起初唐僧在考核时，过分的关注过程，而忽略结果；并且搀杂过多的个人价值判断，这样考核的结果无法令人信服。在对考核结果的反馈上，唐僧一味以惩罚为主念紧箍咒，孙悟空的辞职也就再正常不过了。在这里就涉及到一个过程的考核与结果的考核，究竟以什么为导向？,对于高层来说，每个人都有不同的处理问题的方式，况且他的工作具有很大的不确定性，如果从过程来考核，难免会给孙悟空的工作带来很大的障碍。唐僧开公司的目的是到西天取得真经，唐僧的任务是明确取经的路线，制定大的战略，
8、怎样达成战略是孙悟空的事。关注过程的考核，只会导致存在一些不必要的麻烦，比如说后来的无底洞事件，由于唐僧坚持认为老鼠精变的女子是好人，从而否定孙悟空的判断，结果被老鼠精掳去，差点破坏了整个取经计划。既然把孙悟空聘用过来，就应该相信他的能力，你的考核只针对结果就好了。 如果你对孙悟空还不完全放心，你要做的应该是建立完善的激励体制，统一孙悟空与公司的目标，也就是唐僧应该就取经的远景与孙悟空充分沟通，这样孙悟空的对公司经营的好坏与自己的利益有很大的关联度，这也就是为什么到后来取经时孙悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已经有了紧箍咒已经足够了。这种控制实际应用得很少，但这给了孙悟空一定的心理预期，他的
9、行为不端可能会招致惩罚，这样的话，整个西天取经公司高层考核机制就比较完善了。,而对于猪八戒的考核，过程更为重要一点。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比较难量化，这时过程的控制监督就非常必要了。而唐僧不具备这种监督的能力，于是对猪八戒的考核主要由孙悟空来执行，孙悟空通过一些不定期的抽查，来规范猪八戒的日常行为。对于猪八戒的考核关键还在于明确他的定位，对于他的评价应该针对他交代工作的完成情况，但是公司对猪八戒的定位模糊，没有确定的职位说明，这样猪八戒什么事情都干过，因此在对他的评价时，就很容易忽略其工作业绩，而对他的一些个人品质纠缠不清。按照功劳来说，猪八戒大于沙僧，可最后沙僧的绩效奖比猪
10、八戒大。 只是因为沙僧的个人品质比较好一点。但是这种个人品质的好坏与工作业绩的好坏，并没有必然的联系，而且个人品质是一个比较抽象的东西，通过考核去鉴别品质的好坏无疑具有相当大的难度，而且这种品质具有很大的欺骗性，考核的作用是提高公司的整体绩效，这是根本目的，当然这并不是说品质不重要。个人的道德与他所处的环境有很大的关系，也就是说企业文化对员工的个人行为规范起到一个引导的作用，而这并不能通过考核来达到。我们在考核时，一定要界定好考核与其他职能的分解线，套用一句老话：“考核不是万能的，没有考核是万万不能的。”,3、考核的真正目的（为什么）,保证组织目标的实现 激励员工进取 促进人力资源开发,思考:
11、在促进人力资源开发、对不同考核成绩的员工应如何对待?,4、考核程序,1. 制定考核计划 2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训,准 备,1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定 3. 反馈,HRP、培训、激励、工资奖励等,实 施,使 用,绩效管理的程序,公司与部门沟通经营目标,员工与主管各自准备上月和 下月的绩效评估与计划,员工与主管会谈确定行动计划,员工制定实现目标的行动计划,员工与主管沟通,评估与计划文件归档,360度反馈,举行评审会议,人 力 资 源 部 全 过 程 提 供 支 持 与 辅 助,主 管 与 员 工 之 间 不 断 的 辅 导 与 反 馈
12、,绩效考核中的角色,公司人力资源部- 考核制度的制定 人力资源部与各部门- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任-绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者-绩效管理的实施 （计划、观察、评 价、辅导、沟通）,双向沟通,考核初期：确认考核标准和考核方式； 考核期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见； 考核后：考核者按照组织规定与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。,4、绩效考评的原则,明确化、公开化原则 客观考评的原则 单头考评的原则 反馈的原则 差别的原则,公开：评价标准明确，考核过程公开 依据：实例、数据取代抽象字
13、眼 双向与双赢 反馈与修正 记录：详尽记录考核过程和结果 定期化，制度化,面向未来,5、考核中要注意的问题,客观因素问题 主观因素问题： 晕轮效应 近因效应 感情效应 暗示效应 对比效应,现象,现象一：绩效考核制度有本公司人力资源部负责制定，并且由人力资源部具体实施。人力资源部通过组织民意测评的方式，结合领导的意见出具评估意见。 现象二：绩效评估以HR经理或直线经理与员工之间的非正式谈话为基础，谈话过程中基本就有评估意见了。 现象三：绩效评估的标准模糊不具体，基本上上考评人根据被考评人的平时工作表现、遵纪守法情况以及人缘关系处理等给出评估意见。 现象四：绩效评估系统无法向员工提拱公司对其期望的
14、信息，员工不清楚工作做什么，做到什么程度才能获得有利评分。 现象五：考核就是罚款，出了问题的时候就有考核，没有问题的时候就没有考核，大家都可以拿到全额工资。至于晋升，激励，薪酬和调动，员工不清楚有怎样的联系。,问题总结：,1、缺乏明确的工作绩效评价标准 2、工作绩效评价标准不贴切或主观性太强，与工作说明书脱节 3、工作绩效评价标准不现实 4、工作绩效标准的可衡量性太差 5、评价者的失误 6、反馈不良 7、消极地进行沟通 8、工作绩效数据的使用有误,案例分析：,林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的背景和较好的客户资源。但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户” 。 林某
15、所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大，而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。,拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动
16、，提出了如下几点质疑：1.工作安排没有记录不是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。他找一向以严明著称的公司董事长赵某解决问题 。 思考：谁的错：林某绩效评估的对象；朱某绩效评估者；赵某绩效评判者,点评:企业要做好绩效评估：“没有考核就没有管理”,一、从领导做起，并且高度重视。业绩管理不是针对一线员工，而是针对所有员工。所以绩效考评不只针对一般员工和中层管理人员，同时对于公司高层也要进行评价，同时总经理要以身作则； 二、一定要和公司的战略与经营目标相联系：管理的目的是为了企业发展，逐步达成公司目标与战略，所以要紧扣公司目标而层层落实这样才能看到实效，管理层和员工才会愿意投入精力。 三、一定要有奖
