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1、,人才盘点=,评估组织内部人才的数量和质量、 并促进组织拥有足够数量和高质量 人才的一组业务流程,产出？以终为始,绩 效,潜力,九宫格,当前岗位：华北1区VP 开始日期：2011.7.1,离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA寻 求更大发展,目标岗位：东北区SVP 晋升准备度：RF 目标岗位：华北区SVP 晋升准备度：RN,个人盘点报告,人才策略（个人）,，,个人发展计划,六步六工具，人才盘点业务驱动人才培养,第一步：为业务战略规划人才 第二步：计算你的人才数量差距 第三步：建立/更新统一的人才标准 第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现 第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图 第六步
2、：制定、跟踪个人和组织的行动计划,第一步：为业务战略规划人才,Organization and Talent Review 两硬件、两软件，盘点组织、界定关键岗位,1. 明年的组织架构需要做怎样的调整？包括岗位的设计、 职责的分配。 2. 哪些岗位是核心关键岗位？ 3. 关键岗位要具备和发展哪些能力？ 4. 组织氛围/敬业度水平如何？问题出在哪里？,工具1： 员工调查,敬业度新内涵 敬业的员工已不仅仅表现为乐于努力工作，他应该有更 高的工作状态，即乐于不断的创造，不断挑战自我，追 求自我实现。,员工敬业的三层特征,留任,努力,挑战,员工乐意留 在组织中发 展。,员工乐于付 出额外的努 力以保障
3、企 业经营目标 的实现.。,员工乐于实 现 挑战性的 目标以促进 企业经营业 绩和股东回 报的突破性 增长。 。,企业要有干活 的人,企业要有创造 的人,企业要有人,工具链接：员工调查,工具链接：员工调查,敬业度影响因素,与标杆企业比较，聚焦关键问题,第二步：计算你的人才数量差距,某关键岗位人才数量差距 = 目标人数 - 在岗人数 - 下一级晋升人数 + 这一级晋升人数 + 离职&退休人数,- 外部招聘人数,明年、未来3年你缺多少人？,2013年,2015年,集团高管 X 2 事业部/职能总经理 X 2 部门经理 X 2 一线主管 X 2,案例（某电商企业，总监后备规模分析）：,目前总监级人数
4、为50人，预计这些人中80%的人明年仍可胜任。 明年总监级别人数较今年预计有60%的增长。 现在总监队伍中50%以上为最近一两年招聘。 请问，需要建立多大规模的总监后备库（梯队人才池）？,第三步：建立/更新统一的人才标准,人才标准能力模型,Bars,Key Behaviors,能 力 模 型 的 两 种 范 式,影响他人, 清晰、坚定说出自己的想法或主张 沟通中目标明确，知道哪些应该坚持、哪些 可以放弃 陈述方案时，给出具体可执行的思路，降低 他人对潜在风险和不确定性的担忧 引用理论、数据、证言，支持自己的观点 说出自己的想法时，给出令人信服的理由 说明提议给对方带来的益处，赢得他的支持 在质
5、疑或反对面前，有理有据地做出回应 在有争议的局面下，主动提炼共识，并明确,工具2： 接下来要采取的行动 建模技术,管理梯队能力模型概览,一般员工,一线主管,部门经理,职能体系总监/事 业部总经理,集团高管,CEO,提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现,通过他人完成工作；关注团队发展； 激励下属,整合工作，策略、流程化思考；执行 复杂工作；重视管理、职能性工作； 处理跨部门关系,建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势；保证企业短期和长期盈利能 力,长远、全局、平衡的思维方式；为组 织设定方向；做出艰难决策；赢得他 人对绩效的承诺,制定战略 愿景与价值观领导 ,战略性思考 创造客户价值 ,推
6、动执行 跨域协同 ,分配任务 辅导 ,分析与解决问题,友好互动 ,梯队,挑战,能力,能 力 在 梯 队 上 的 演 进,能力的奥义有次序的、可观察的行为（1）,推动执行,L3-01-05, 将目标清晰化 为工作设定明确的预期目标，说明或共同探讨清晰的衡量标准 合理用人, 为任务落实安排合适人选，综合考虑他们的经验、能力、时间安排 获得承诺 获得尽责承诺，挑战“不一定”、“尽力”的态度 监控进程 建立沟通机制，以定期开会等方式讨论工作进度，检验阶段性目标的完成情况 提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正 评估结果, 以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目或任务结果，给出明确的好或差的
7、 评价,能 力,构 面,行 为,编 码,第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现,以“人”为中心的盘点,业绩，能力，潜力,工作经历，知识技能 个人发展 优势项、劣势项、发展建议 流失风险、流失影响、流失原因 发展的目标岗位或人才池 流动意愿、意向城市 继任者（接班人）, 内部接班人、外部接班人 ,接班人的晋升潜力、晋升周期,个人 发展,业绩 能力 潜潜力力 工作 知识/ 经历 技能,接班 人,优劣 势,发展策略 ,业 绩,能力（行为，360）,优秀业绩/ 远超目标,完全达标/ 全部目标,贡献作用/ 部分目标,需转变的,成长的,成熟的,数据驱动预分析，形成九宫格,工具3： 360度评估,工具链接：3
8、60度评估反馈,2%,98%,100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%,98%,已将360度评估广 泛应用到企业决策,2%,意识到重要性，开 始尝试或即将尝试,世界500强企业中超过98%以上企业将360度评估作为重要的人员盘点工具之一,360评估，撰写一份专业详尽的报告,让360度评估结果更有效,1. 保证匿名性,2. 行为化的问题,3. 强调发展性的项目目标,4. 矩阵式评分,5. 剔除有问题的数据,示例：在评价“建立人际关系”时 360评价的不是笼统的主观感受： 是否善于与他人建立良好的人际互动关系 ,360评价的是行为展现的频率这些行为是一
9、贯？经常？偶 尔？很少？从不？： 对他人的辛勤工作及追求更好成效的努力表达赞美 欣赏他人的笑话，并给以回应 ,第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图,绩 效,绩效典范,有力贡献,需要改善,需转变的,成长的,成熟的,工具4、5、6： 潜力行为评估技术、,潜质测评、评价中心,校准会准备1：潜质评估,潜质,工具链接：潜质的行为化评估技术,潜质,学习导向,发展意愿,问题解决, 在学习任务和发展行动中表现积极 习惯于主动寻求反馈并采取相应行动 经常从经验中汲取经验教训，杜绝错误的再次发生 经常能迅速领会、掌握新概念新信息 主动学习岗位职责之外的知识和技能,工具链接：潜质测评,工具链接：评价中心,校准会准
10、备2：收集和 汇总人才资料,业绩，能力，潜力 工作经历，知识技能 个人发展 优势项、劣势项、发展建议 流失风险、流失影响、流失原因 发展的目标岗位或人才池 流动意愿、意向城市 继任者（接班人）, 内部接班人、外部接班人 ,接班人的晋升潜力、晋升周期,个人 发展,业绩 能力 潜潜力力 工作 知识/ 经历 技能,接班 人,优劣 势,如果有人才档案，效率更高,当前岗位：华北1区VP 开始日期：2011.7.1,离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完成MBA寻 求更大发展,目标岗位：东北区SVP 晋升准备度：RF 目标岗位：华北区SVP 晋升准备度：RN,形成个人盘点报告,核心,流程, 被盘点对象的
11、上一 级管理者（直接上 级、斜线上级）, 被盘点对象的隔级 上级,HRD、OD经理,召开人才校准会，调整九宫格,校准会的议题及主导角色,1. 开场,主持人,直接上级,主持人,记录员,目标 时间安排 原则 参与人员,2. 上一年行动计 划执行情况 已完成的 未完成的 经验和问题,3. 介绍组织架构 当前组织架构 未来可能的组织构 架 关键岗位 能力要求,4. 讨论单个人才 业绩 能力 潜力 离职风险 职业发展,5. 讨论整个团 队 高潜名单 后备名单 团队培训需求 ,6. 总结行动计 划 总结 行动计划,A+ 制定下一步发展计 划（后备人员） 重点激励,A, 沟通明确下一步,（有计划晋升或轮岗）
12、, 业绩辅导 合理激励,潜 力,高,中,低,中,高 绩效,A 明确能力发展重点 （针对性培训/辅导） 合理激励,C 分析原因、警告 严格要求业绩提升 调岗,C- 淘汰，转岗,10%-20%,低 10%,B 现在岗位上发展, 严格要求提升能力,团队层面盘点结果示例, 统计和分析梯队的人才储备情况 制定相应的行动策略,团队层面盘点结果示例,第六步：制定、跟踪个人和组织的行动计划,为关键人才设计个性化的发展计划,，,7:2:1 原则 历练 反馈 培训, 聚合各项行动计划，整体追踪执行进程 责任人、完成时间 成果、问题、所需资源等,明确组织层面的行动路径,在一年内开展各项工作,12月,1月,2-3月,4-5月,6-7月,10-11 月,9月,8月,半年度 Review,绩效评估,人才盘点（九宫格） 绩效+360+潜力,全年 过程,360、敬业度,年中持续的教练、反馈、培养、发展,标杆案例：XX集团关键人才培养项目案例(略),
