《【5A版】全球知名公司岗位序列设计方法》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【5A版】全球知名公司岗位序列设计方法（74页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、人力资源部 2005年6月,启动暨培训会,FY05岗位序列,主要内容,FY05岗位序列的策略和推进计划 FY05岗位序列启动动员 岗位序列设计方法交流,04财年序列建设整体回顾,1、04财年完成了11个序列 的评估，评估时间分别为： （现有人员的数据截止日期 为4月25日）,2、从公司整体对各序列的级别进行统一归类，各级别的定义为：,总体情况分层级,2004财年，完成了11个序列的评估，共有1784人参评。从公司整体看，各层级的分布情况如下，占公司总人数38（截止4月1日）,注：公司总人数包括所有中国平台的人员，但不包含移动和IT服务。,总体情况分序列,在已经评估的11个序列中，工程、技术支持
2、、质量序列第1层级的人员比例较高；研发和采购序列4、5层级以上的人员比例较高，人才积累状况较好。,初步形成岗位序列方法论框架； 通过沟通，使业务部门负责人再次接受并认同序列评估； 在重点业务领域进行了尝试，完成了11个序列的评定（覆盖率约为38，包含了大部分重点岗位）； HR的专业能力得到了提升；,04财年岗位序列工作的收获,04财年岗位序列工作的收获与不足,04财年，各系统包括区域、分区的HR付出了很多努力！ 05财年，我们还要一起携手共进！,FY05岗位序列建设指导思想以职业发展为中心,建立职业 发展路径,设计职业 发展阶段,确定职业 发展起点,明确职业 发展规则,实施职业 发展激励,序列
3、划分,角色说明书,序列评估定级,薪酬应用,序列层级调整,考核,培训,招聘,借鉴IBM经验，完善联想中国岗位序列体系 建立岗位序列的运转和应用体系 全面推进，建立员工专业发展路径,05财年岗位序列工作策略,全面推进，建立员工专业发展路径,挑战： 时间紧、任务重，要在Q2、Q3两个季度的时间，完成16个新序列的建设，以及新老27个序列的评估（经验数据：04财年新建7个序列）； 需要： 与系统HR的密切配合； 各系统HR之间的密切配合（跨系统的序列） 业务负责人的大力支持,已经建立的序列，11个，FY05需二次评估,05将建立的序列，16个，需建立并评估,例会制度：根据序列建设的情况，定期召开项目例
4、会，通报序列进展，讨论解决共性问题，保证知识共享； 通报制度：将项目进展状况适时通报人力资源部及序列涉及的业务部门的GMO； 项目评优：对于在项目过程中的优秀个人或Team给予奖励； 评估维度：客户满意、工作质量、按时推进,项目管理机制,政策方案处： 提供序列建设的工具和方法，并进行相关培训 负责项目的整体推进和质量监控 参与各序列关键节点的工作 各系统HR 负责所属序列的建设和评估实施 人力资源部其他各业务处 招聘：制定并实施各序列在招聘中的应用方案 培训：制定并实施各序列在培训中的应用方案 薪酬：制定并实施与序列配套的薪酬体系,项目职责分工,05财年各序列推进计划,表示建立序列阶段,表示序
5、列评估阶段,牵头涉及其他系统岗位，需涉及系统的HR配合,05财年序列结果应用推进计划,主要内容,FY05岗位序列的策略和推进计划 FY05岗位序列启动动员 岗位序列设计方法交流,主要内容,FY05岗位序列的策略和推进计划 FY05岗位序列启动总动员 岗位序列设计方法交流,培训的主要内容,岗位序列的基本概念 如何进行序列划分 如何编制角色说明书 如何进行序列评估 如何进行序列层级的调整 序列有哪些应用,相关概念的中英文对照及解释,岗位序列的特点,利于岗位间的业务配合，为人员调配提供更大空间 在公司整体范围内建立员工发展阶梯，利于专业能力发展 不因组织结构的频繁调整而变化，相对稳定,岗位序列示例,
6、指导思想建立以职业发展为基础的岗位序列,建立职业 发展路径,设计职业 发展阶段,确定职业 发展起点,明确职业 发展规则,实施职业 发展激励,序列划分,角色说明书,序列评估定级,薪酬应用,序列层级调整,考核,培训,招聘,如何进行序列划分？,建立职业 发展路径,设计职业 发展阶段,确定职业 发展起点,明确职业 发展规则,实施职业 发展激励,序列划分,角色说明书,序列评估定级,薪酬应用,序列层级调整,考核,培训,招聘,05财年初，根据岗位专业特点和业务需求，并参考业界标准对序列进行初步划分； 已建序列，暂时维持原有划分；待建序列，可借鉴IBM序列划分方法： 以系统/部门为单位，对各系统/部门所包含岗
7、位的工作性质、知识、技能、经验要求进行澄清，确认每个岗位的序列归属； 对于序列归属边界模糊的岗位，与业务负责人进行讨论，按其实际从事的工作内容放到合适的序列中；,05财年序列划分表,如何进行序列划分,IBM岗位序列划分及和联想中国的对应关系,IBM共划分了48个序列 ， 包含1207个岗位：,注：岗位分类指序列之下细分的职位大类，例如营销序列又细分为市场研究、市场推广等；岗位指序列所包含的所有岗位，每个职位对应一份角色说明书。,IBM JOB FAMILY,如何编制角色说明书,建立职业 发展路径,设计职业 发展阶段,确定职业 发展起点,明确职业 发展规则,实施职业 发展激励,序列划分,角色说明
8、书,序列评估定级,薪酬应用,序列层级调整,考核,培训,招聘,04财年角色说明书样例,角色为什么存在?,角色的贡献是什么?,角色的任职要求,角色的胜任能力,IBM序列角色描述样例（Job Description）,IBM Job Description,Position Summary and Responsibilities,1. 2. 3. ,Skills Environment: Communication/Negotiation: Problem Solving: Contribution/Leadership: Impact on Business/Scope: Statement o
9、f Essential Job Functions (Must be Reviewed) The following are requirements that apply to all positions: Cope with stressors and demands Work in areas which adhere to state and federal regulatory standards, or where no such standards exist, to nationally accepted guidelines; Adaptable and flexible t
10、o work environment including,联想中国 VS.IBM,角色说明书格式,角色说明书编制步骤,层级区分,角色目的描述,1信息搜集,5定稿,明确业务对序列的需求及专业导向,确定序列的层级划分、各层 级定位,编写各层级工作行为、KPI、知识、经验、技能、素质要求,工作职责描述,KPI描述,知识经验技能 描述,2角色描述,3草稿汇报,4修改,说明：,贡献与影响 描述,角色说明书编制步骤1信息搜集,已有的岗位说明书 部门职责 业务流程文件 业界相关的先进经验 公司战略 部门规划 业务人员访谈,5定稿,2角色描述,3草稿汇报,4修改,1信息搜集,信息搜集是角色描述的内容依据，信息
11、决定了 角色说明书的成败！,对序列建设有用的信息包括：,业务人员访谈,访谈目的： 了解本序列相关业务的发展规划对专业人员能力的要求； 了解本序列专业人员管理的难点和问题； 了解高层对序列建设的期望 ； 访谈对象： 相关部门总经理 主管VP 业务总监、经理 其他优秀的业务人员,专业人员包含哪些岗位的人员？有无其他部门的岗位？这些岗位在知识、技能要求方面相似吗（岗位之间是否比较容易流动）？ 专业人员从入门（刚毕业）成长为该领域的专家的过程中，会经历哪几个比较明显的阶段？每个阶段区分依据是什么？目前的员工最高可以达到哪个层级？相当于管理序列的哪一级别？ 每个阶段要求具有什么样的知识、经验和技能？ 您
12、认为类人员有没有专才和通才之分？如果有的话，在哪个阶段进行区分？在知识、经验和技能方面有什么不同的要求？ 从长远来说，业务发展规划对员工知识、经验和技能还有有哪些要求？ 请谈谈目前专业人员管理的难点和困惑主要有哪些？ 本序列的人员通常可以调往哪些岗位？哪些岗位的人员可以调到本序列？,访谈提纲,业务人员访谈,访谈总结：对访谈的结果进行提炼，获得序列建设的指导方向： 对于该序列，公司需要什么样的专业人员？ 该序列人员的发展阶段有什么规律和特点？ 目前该序列人员队伍存在的主要问题是什么？为了解决这些问题，在人员评价方面要采取什么原则和导向？,业务人员访谈,1访谈,5定稿,2角色描述,3草稿汇报,4修
13、改,2角色描述,角色说明书编制步骤2角色描述,目的：,角色描述是序列建设的核心和难点！,进行序列层级的区分，并确定层级数量 对每一层级进行描述，包括： 角色目的 工作职责 KPI 知识经验技能,角色说明书格式,层级区分,角色目的 描述,工作职责 描述,KPI描述,知识经验 技能描述,贡献与 影响描述,层级区分要素： 知识/经验/技能要求; 解决问题的难度/复杂度等; 专业领域的影响力度; 对流程设计优化和变革的作用;,初级,中级,高级,公司专家,行业专家,重中之重找出关键区分维度！,层级数量要求,层级数量 影响因素,评价可区分度,员工能力现状,业务成熟度,业界先进企业经验,确定序列层级数量：每
14、个序列不超过5个层级,说明：IBM每个序列的层级不超过5个band，联想中国04财年建立的序列绝大多数都在5层以内。,IBM Band样例,1,2,3,4,5,初级：具备专业操作经验或具备专业知识的专业入门层级，处理重复性工作或在大量指导下完成工作,行政路线,中级：具备专业知识的半熟练/熟练层级，能独立处理专业流程工作或在少量指导下解决简单的专业问题,高级：具备丰富专业知识的精通层级，独立负责专业流程并进行创新改进或负责一般专业项目/解决一般专业问题，能在专业上指导较低层级人员,基层干部（经理/高级经理/总监）：具备丰富专业知识的初级管理层级，领导一个团队负责一个专业领域工作,公司专家：具备精
15、深专业知识的公司专家层级，独立设计推进公司级的专业方案或给部门提供专业咨询,行业专家： 具备业界先进专业知识的行业专家层级，设计公司专业发展战略或给公司提供专业咨询,中层干部（高管）： 具备丰富专业知识的管理层级，领导相关专业领域的多个团队工作，制定公司专业战略,专业路线,各层级基本定位,角色目的：对岗位序列一个层级主要工作特征的概括，这些特征足以使本层级与其它层级区分开来。内容主要包括：定位、核心的工作职责和能力要求等。,如何描述角色目的？ 重点描述出该角色在序列中职业发展水平 一般只有12句话，概括描述 各层级之间要相互参照，层级之间有清晰合理的递进关系 角色目的是整个角色说明书的基础，必
16、须先将角色目的定位好,渠道销售角色目的举例,层级区分,角色目的 描述,工作职责 描述,KPI描述,知识经验 技能描述,贡献与 影响描述,岗位说明书 部门职责 业务流程文件,业务人员访谈,业界先进经验 公司战略 部门规划,已经开展 的工作内容,尚待开展 的工作内容,关 键 工 作 模 块,关键业绩指标,是否短板,业务持续发展,工 作 模 块 列 表,罗列工作内容,筛选关键工作模块,提炼工作模块,层级区分,角色目的 描述,工作职责 描述,KPI描述,知识经验 技能描述,贡献与 影响描述,注：同时可参考HEWITT过去所做的能力模型,纵向差异：高级别的人员能做，而低级别人员做不了的事情 横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但高
