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1、人员培训与组织发展,模块六,开发潜能 共同成长,过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在，把人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。现在的管理强调人和岗位适配，强调人才的二次开发最大地发挥自身潜能，体现个人价值，有利于自我成长。,联想集团的蒋北麒经理,引例:GE “党校”的领导者人力资源开发,GE公司之所以强大,不仅因为有韦尔奇这样的“舵手”,更深层次的原因在于其以“领导开发”为核心的人力资源开发系统,GE竞争力基本上蕴藏在GE各指挥层的领导之中!,1991年至1999年12月在美国航空宇宙、汽车零部件重要生产商-联合信号公司出任CEO的劳伦斯伯西蒂，在任职8
2、年多期间内，使公司的股价以平均每年30%的速度上升。1999年12月，伯西蒂兼并了美国著名的自动控制机械生产商哈涅维尔公司，而自己则出任这家年销售额达250亿美元的新公司的董事长；,1995年出任美国汽车零部件重要生产商SPX公司CEO的约翰布莱斯顿，他曾在GE公司干了18年。他一上任就对SPX的经营构造进行了大刀阔斧的改造，公司股价平均每年上升60%；,此外，同样在GE公司学习过的才智出众的企业经营者-斯坦利工具公司的CEO约翰拖拉尼，1998年使公司实现30亿美元的销售额；科宁玻璃公司的CEO格伦欣特，也于1998年实现销售额50亿美元；,如果你不是最好的球队，你就很难获胜。 如果你没有好
3、的队员，你就成不了最好的球队。 -杰克.韦尔奇,引例:GE “党校”的领导者人力资源开发(续),GE公司的“领导开发研究所”-“GE党校”，是具体负责GE领导者教育培训工作的核心机构，位于纽约州克罗顿比尔；,GE公司的宗旨是为GE培育领导人才和管理人才；,GE公司每年大约有来自GE下属企业的负责人或经营管理人员6000多人来这里受训，经理级以上的课程有半数以上是由GE公司的领导授课；,杰克韦尔齐上任以后将克罗顿比尔从公司的商学院改造成解决GE现实问题的场所，并将授课方式从简单的“灌输”变为“双向沟通”，一旦学员出现对公司实际经营有益的建议就会被采纳；,GE育才的秘密-5大法则： 忘掉资历，忘掉
4、经验 培养下属是义务 掌握具有普遍意义的经营本领 能者就必须多劳 屡败屡战必有成功,日本人藤森工作10年以后进入GE，半年之 后向杰克韦尔齐提出开发南美医疗器械市场的建议，获得了韦尔齐的赏识。没多久，藤森便被任命为GE亚洲医疗器械系统公司的市场开发经理，10个月后又被提升为GE横河医疗器械公司的市场开发部部长，那年藤森只有36岁。1990年，藤森又被任命为负责统管GE公司的全球CT事业的总经理，1997年晋升为GE公司的副总裁。,引例:GE “党校”的领导者人力资源开发(续),GE公司的领导者人力资源开发系统呈金字塔型，由两类培训对象和六级课程组成。两类培育对象包括：是尚未走上管理岗位但具有领
5、导潜能者，受训课程包括第一级、第二级；是以经理以上现任企业管理人员，受训课程为4-6级；,引例分析:GE “党校”的领导者人力资源开发,GE公司的活力在于保证人才辈出的培养机制;,杰克韦尔齐对于GE公司的成长是功不可没的,但是GE公司的竞争力的源泉在于遍布全球的所有GE公司涉及领域的整个GE领导群;,GE公司的培训说明:招聘到合格的人员对组织的发展是至关重要的,但是一个具有激励作用的育才机制对增强组织的凝聚力、提高员工的参与积极性和员工忠诚度、帮助员工实现职业生涯发展意义更为重大;,GE公司通过育才机制不仅为GE公司本身的人才梯队建设做出了重要贡献，而且为美国和经营所涉及的世界其他国家的高级经
6、营管理人才的培养做出了巨大贡献;,现代管理，除了追求利润、提高绩效、达成目标之外，以重视社会、强调社会回馈为己任，这是管理的最高境界！,本章聚焦,明确员工培训的意义； 明确培训的程序； 掌握培训需求分析的内容与效果评估的方法； 掌握培训方法。,一、培训的相关概念及内容,培训的相关概念,（1） 培训的定义,（2） 培训的目的,（3） 培训与开发的区别,（4） 培训的意义,（5） 培训的原则,组织为使新员工社会化或使老员工改进与工作有关的知识、技能和态度，以提高员工绩效或对组织的贡献所做的有计划、有系统的训练过程。,海尔的新员工培训四步曲,第一步：使员工把心态端平放稳,第二步：使员工把心里话说出来
7、,第三步：使员工把归属感“养”起来,第四步：使员工把职业心树起来,摩托罗拉（中国）电子有限公司,摩托罗拉每年都选派600多名中国员工到其美国工厂去参加技术会议、工程师设计会议以及技术培训 经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51,2004年中国企业人力资源管理现状调查报告 -企业员工培训现状,据广州管理协会2001年公布的一项调查结果，909的外企每年的培训费占销售收入比例的5左右，其中内训预算每人每年平均为9831元，内训时间为每年11天，外训预算为每年704元，时间为每年5天。可见，最大限度地尊重人才，把人才当做“资本”来经营，是企业在激烈竞争中争取主动的关键。 来源：博天人才
8、网 http:/www.job-,组织培训的九大误区,误区一: 翅膀硬了就要飞，培训是一项赔本买卖；,误区二: 培训只是走过场，重形式，轻效果；,哈佛大学关于培训相关工作重要性的调查 (请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),一个小问题 贵公司是如何评估培训效果的?,南方航空公司在培训之后. 2002年张晓彤老师为南方航空公司的19名员工进行了培训之后,走了. 受培训人员形成6个学习小组 确定了提升的目标 制订形成计划 评估培训效果 进行优秀培训结果表彰,组织培训的九大误区,误区三: 鼓吹培训是一种福利，忽视员工参加培训的义务性，造成员工漠视培训，想参加就参加；,请选
9、择正确答案,贵公司在组织培训时,员工的态度是（ ） 1、我要培训 2、要我培训,惠普公司提问员工. 1、您的办公桌半年以后会放在哪里？ 2、您知道那个位置所需要的技能吗？ 3、现在您需要怎样培养哪些技能？ 4、六个月以后您的技能会有什么变化？,误区四: 培训是万能的；,没有培训是万万不能的！ 但培训绝不是万能的！,员工缺乏技能时 设计/实施培训 设计/实施在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立技术专家系统,员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接,组织培训的九大误区,误区五： 效益好时无需培训，效益差时
10、无钱培训；,误区八： 培训重知识，轻技能，忽视态度；,误区七： 对培训定位认识不清，致使培训与企业长期发展脱节，培训并没有真正为企业的经营战略做出贡献；,误区九： 只对某一层级的员工培训,层级与层级之间的知识、技能与态度脱节；,误区六： 不注重培训公司和培训师的选择，认为只要培训课程定了，选择哪家培训公司和讲师都差不多，企业重视投入，却忽视产出；,培训的相关概念,（1） 培训的定义,（2） 培训的目的,（3） 培训与开发的区别,（4） 培训的意义,（5） 培训的原则,有效地帮助员工在一段时间内，掌握其成功开展工作所需要的：KASH（知识Knowledge 态度attitude，技能skills
11、，习惯habits）。 长期目的：满足企业战略发展的需要 短期目的：满足企业年度计划的需要 职位目的：满足职位技能标准的需要 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要,一、培训的相关概念及内容（续）,彼得德鲁克说： 让接受过培训的员工进行再培训，使员工在不断升级的培训中，不断获得新的知识和高超的技能； 在不断的、有重点的培训过程中，不仅使企业组织保持领先地位，而且创造了员工和企业共同成长的良好环境，使组织拥有所需要的人才。,培训的相关概念,（1） 培训的定义,（2） 培训的目的,（3） 培训与开发的区别,（4） 培训的意义,（5） 培训的原则,一、培训的相关概念及内容（续）,培训：是指为了完成某一
12、特定工作所需要的专门的知识和技能的学习。 开发：意指一种类似的过程。在这个过程中，人们需要的是更一般的能力和信息，而这种能力和信息常常不仅仅局限于他们今天所要完成的某一特殊的任务。,培训通常针对非管理人员而言，他们学到的东西能很容易地融入相关的技能和一系列的工作任务中； 经理们通常被“开发”，因为他们的工作性质更多的体现为其综合性和可变性；,一、培训的相关概念及内容（续）,培训的相关概念,（1） 培训的定义,（2） 培训的目的,（3） 培训与开发的区别,（4） 培训的意义,（5） 培训的原则,有助于改善企业的绩效； 有助于增进企业的竞争优势； 有助于提高企业创利能力； 有助于提高员工的满足感；
13、 有助于培育企业文化； 减少人员流失； 对外建立起良好的客户关系和企业声誉 。,英国人力服务委员会对企业成功与培训投入的一项调查表明，培训与业绩之间关系呈正向放大的“马太效应”。,英国高效率的企业，培训开支每年递增5%，而低效率的企业在相同期内，培训经费每年按4%的比例递减。 企业发展越快，培训投入越多。培训投入越多，企业管理成功的可能性越大。,摩托罗拉公司：1美元用于培训,持续3年每年增加30美元收入； 假日酒店:经过培训,顾客抱怨率由每月200-300次降为2-3次,营业收入增加15%；,（4） 培训的意义,避免充当,！ 救火员,一、培训的相关概念及内容（续）,培训的相关概念,（1） 培训
14、的定义,（2） 培训的目的,（3） 培训与开发的区别,（5） 培训的原则,明确培训目标原则,从未来发展的角度进行培训开发,服务于战略原则,激励原则,效益原则,差异化原则,实践原则,培训前的宣传,鼓舞员工的学习信心; 及时反馈 及时考核、奖励与惩罚,费用一定的情况下，培训效果最大化 培训效果一定的情况下，培训费用最小化,注重培训成果的转化,防止听起来激动，想起来感动，回去后不动！,不同的组织、环境有不同的发展战略 人员培训的要求不尽相同 人员培训计划与组织的战略目标相结合,根据不同的职位工作内容进行培训 根据“二八”原则培训重点人员,背景： 许多外企为在我国市场竞争中取胜而大打培训战。外企无疑是
15、择业谋职的大热门，但外企的门却不是那么好跨的。许多外企的负责人反映：在参与应聘的具有高学历人才中，符合外企要求的人才很少。主要表现在以下方面不够理想： 专业知识与外语能力的结合 专业能力与商务实践的结合 本土市场与国际惯例的结合,Case: 外企为在我国市场竞争中取胜大打培训战,Case1:摩托罗拉公司 在1995年初推出了培训计划，并在北京成立了摩托罗拉大学。他们当时就预计到2000年，至少训练出100个部门的主管代替外籍人员； 他们选择了一批素质优良的摩托罗拉中国员工进行培训； 短期目标是：使他们成为中级管理人员 长远目标是：为高级管理层培养人才 摩托罗拉总公司任命杨红青女士担任该公司驻华
16、首席代表，杨红青女士就是土生土长中国人,Case2:美国恒康相互人寿保险公司 由恒康保险公司资助的中国金融学院四名优秀毕业生，完成了在新加坡和马来西亚的保险业务学习。中国金融学院潘硕健院长称，这些毕业生将成为中国保险业的骨干; 恒康公司新加坡分公司首席执行官马尔科姆阿尔内先生说：中国是世界上最有发展潜力的保险市场之一; 恒康公司已在上海财经大学创建了在全国位居前列的保险专业图书馆,设立了恒康上海财经大学人寿保险管理协会考试中心，为参加培训的师生提供考试机会。,Case: 外企为在我国市场竞争中取胜大打培训战,Case3:美国通用电气公司 美国通用电气公司在中国一年花在人员培训上的经费就达9亿美元; 计划在中国4大名牌大学(北大，清华，复旦，上海交大)继续挖掘尖子生送往美国培训; GE认为：高额资金投入进行员工培训，定会换来精良的管理和技
