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1、员工培训与发展,引 例,什么是学习？ 蓦然回首什么影响你发展？ 企业培训如何组织？ “老师，你咋光闲扯不讲课？” 竹竿为何往上飞？ 培训效果如何评价？ 新员工如何培训？ 员工职业发展 知识就是力量？（宽人？高人？）,“好课”的标准 中美“好课”比较 “高人”回答问题的方式 打牌、大学、带老婆转悠,1 培训与开发概述 为提高改善员工观念、技能、知识、态度、价值观等所做的一切有计划、有组织的努力。,培训与开发的含义,培训,是指由组织专门设计的,以提高岗位绩效为核心,通过提供给员工知识与技能,来满足当前工作需要的活动。 开发,是指组织为满足未来发展的需要而提供给员工的各项活动。,培训与开发的关系,从
2、概念来看,培训侧重于近期目标,重心放在增加雇员的知识与技能上,它代表一种低风险的投资。而开发着眼于未来目标,是一个战略化的概念,主要是为了下一个工作做准备,更具文化变革的意味,在长期内取得回报,风险非常高。 二者的本质含义相同,都是通过对员工展开一系列活动满足组织对人力资源的需要,进而提高组织的竞争优势。而且在组织中,一般情况下,都是把培训与开发活动看成是一个不可或缺的整体。,培训与开发的意义,21世纪,组织竞争力提升的关键靠的是它所掌握的人力资源。而组织中人力资源充分的发挥的前提条件就是开展有效的员工培训与开发管理,如果开展的好,其投资回报率会远远超过组织进行的物力投资。,2 培训与开发程序
3、（培训程序）,系统流程内容,确定需求,设置目标,拟订计划,执行计划,评估总结,反馈,反馈,确定培训与开发需求,含义：是指组织对员工在工作中,被要求表现和实际表现之间是否存在差距进行确定。 三个分析:组织分析、工作任务分析、人员分析,组织分析,确定组织层面的培训与开发需求,要从组织的战略角度出发，还要从组织的企业文化、组织的中长期目标、组织的结构和必须采取的内外部政策出发，对组织所提出的人力资源要求进行缜密与精确的思考和评价，并分析是否可以通过培训与开发来满足组织以上多方面的需求。,工作任务分析,主要是分析每一个工作所提出的职责和任务、工作绩效应达到的标准以及从事该职位的工作人员所必须具备的条件
4、和资格，其中主要包括职位所需的知识、技能和能力。,人员分析,主要包括两个方面： 对现任人员的胜任力进行分析，既包括对眼前的胜任力也包括对未来应该具备的胜任力展开分析。 对现任人员的工作绩效进行评估。,设置培训与开发目标,目标的分类 按层次：组织目标、部门目标、团队目标和个人目标 按时间：短期目标、中期目标和长期目标 按内容：更新知识、提高技能、改变思维、转变观念和调整心理,设置培训与开发目标,目标设置的原则,可 衡 量 性,适 合 性,结 合 性,拟订培训与开发计划,计划内容,谁将 参加 ？,哪里 参加？,参加什 么内容？,何时开始 及结束？,怎样 评估？,拟订培训与开发计划,按时间长短把计划
5、分三种： 长期计划 年度计划 课程计划,实施培训与开发计划,经理人在这一环节的管理重点主要是以下两个方面： （一）有效控制过程，灵活解决突发事件 （二）了解影响计划开展的因素，尽力提升实施效果,影响计划开展的因素,外在环境因素,内在动因,场地,室内桌椅的摆放,设备,受训者特性,培训师特性,评估培训与开发项目,通过评估，可了解培训与开发的效果，衡量出所实现目标的程度，找出培训与开发诸环节中的过失，从而使该活动始终在一个理性和科学的控制范围之内，依靠不断的改进和完善，提升人力资源水平，高效能地为组织展现投资回报率。,评估培训与开发项目,过程评估：是为了改进培训与开发的过程而进行的评估。 综合评估：
6、是对照事先设计的培训与考分目标进行的评估，同时也是对培训与开发的经济收益或投资回报率进行的评估。,评估培训与开发项目,目前，被组织采用最普遍的评估方法主要是柯式评估法。且柯式培训评估模型将评估分为个层次：反应层评估、学习层评估、行为层评估、结果层评估。,3 培训与开发方法,亲验与代理 案例教学法 案例与例子 中美教学法比较 各种培训方法学习效果比较A 各种培训方法学习效果比较 B 拓展训练,4 培训效果测定 反应层次 学习层次 行为层次（OB的学习定义） 效果层次,反应层评估,含义：受训者对培训程序的看法和感受。 评估方法：问卷调查法和面谈法。,学习层评估,含义：评估受训者在培训与开发过程中所
7、学习到的知识、技能和态度。 评估方法：考试、演示、讲演、讨论角色扮演 主要手段：笔试或抽查,行为层评估,含义：实际上评估的是知识、技能、态度思维、方式的迁移。 评估方法：很多，如受训者自我评估的方法、下属评估法 学习的概念,结果层评估,含义：用来观察培训对组织产生的整体效果，以及对生产率、效率、质量、客户服务等所产生的影响。 评估方法：可以通过预算、成本报告、销售数据、产品、客户调查，或其他衡量组织绩效的方法来评估。,系统流程运行的前提条件,战略目标导向 以工作职位分析为基础 把绩效管理当依据 用薪酬管理做支持,5 培训与开发的发展趋势,工作需要企业、个人的发展 对事 对人 低层员工全员， 内
8、部外部， 技能态度、观点， 岗前岗中， 结合资格证书，方式多样,6 新员工导向,新员工的需求 尊重、对环境与职位的了解、机会 合肥工业大学的专业导论课程,7 员工职业发展,员工在职业生涯中的完善过程 员工职业发展的必要性 员工职业发展的方向 横向、纵向、核心向 员工职业发展的依据与基础 个性与能力（谁当总经理合适？）,8 参考资料,情境学习理论 学习理论研究进展,9 案 例,1 杨XX半夜开会(培训方式) 2 万国名人大会 李X开会 3 微软团队培训 4 培训风险防范 5 IBM 上海大众 海尔,引 例,什么是学习？ 蓦然回首什么影响你发展？ 企业培训如何组织？ “老师，你咋光闲扯不讲课？” 竹竿为何往上飞？ 培训效果如何评价？ 新员工如何培训？ 员工职业发展 知识就是力量？（宽人？高人？）,“好课”的标准 中美“好课”比较 “高人”回答问题的方式 打牌、大学、带老婆转悠,“打的”的反思真正的管理者,“五.一”工大东门打的 沃尔玛拼车,观点,“老师，我不要树枝、树叶，我要树苗，要带土移栽。” “老师，我要亲自为树苗培土、浇水、修枝。” 学生要学活的知识 活的知识要亲自学,观点,真正的、高层次的培训收获 是 长远的 无形的 广阔的 间接的,实践热点,如何建立真正的学习型组织？ 绩效 薪酬 长远 领导,
