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1、走出企业文化建设的误区1 本文受清华大学“985重点课题中国企业战略管理研究的资助。高贤峰2 作者：清华大学经济管理学院高级访问学者，山东经济学院副教授。人本管理强调“自我与超我结合，制度与文化并重”的管理理念。在制度建设方面，企业积累了比较多的经验，但是，在企业文化建设方面，大多数企业不得要领，甚至陷入重重误区。分析陷入误区的原因，探讨走出误区的方法，就成为人本管理研究者的重要课题。一、文化建设有误区改革开放以来，中国企业文化研究和建设，经历了两个高潮。80年代初，以翻译出版美国学者迪尔和肯尼迪的专著企业文化走出管理的困境一书为标志，掀起了第一轮企业文化的研究高潮。受理论界的影响，一些企业开
2、始关注企业文化建设，纷纷设计自己的企业文化和企业精神；90年代初期，以企业策划和CIS导入为形式，又掀起了第二轮企业文化建设的高潮。这一轮比第一轮有明显的进步：企业不仅注重提炼自己的核心理念，也开始建构自己的整个形象识别系统。具体表现就是，不再停留于把自己的理念提炼出来挂在办公楼上，而是设计、编写甚至出版企业文化手册，从理念识别、制度识别，到视觉识别，从核心理念的提炼，到行为规范的制定，到文化的物质体现，企业文化建设的发展呈现出空前的繁荣。但是，后来企业文化建设的发展，逐渐走向了误区。许多企业开始追求文化建设的形式，急功近利的心理逐步控制了大多数企业家的行为，一些企业不惜重金，请策划公司进行专
3、业策划，一时间，中国崛起了一大批所谓“点子大师”、策划大师。也确实有一批企业，随着知名度的“爆炸”式提高，销售额迅速提高。有些企业似乎一夜之间，找到了制胜的“法宝”！许多“大师”甚至吹响了“点遍中国”的“牛角”笔者把第一个高潮称为“企业文化的启蒙期”，第二个高潮称为“企业文化的躁动期”。在世界企业管理经过经验管理科学管理行为管理到文化管理的发展趋势推动下，中国企业也跌跌撞撞的加入文化建设的潮流之中。对中国企业来说，企业文化建设，由概念启蒙到接受理论，到出现行为上的躁动，可能是无法逾越的阶段。但是，在经过近二十年的发展之后，在二十一世纪已经来临的时候，在企业置身于知识经济环境的时候，在企业文化理
4、念和价值观念比以往任何时候都显得重要的时候，企业应该冷静的思考：自己的企业文化建设之路应该如何走？再沿着原来的思路、抱着原来的做法，只能在文化建设的误区中越陷越深。走出文化建设的误区，成为越来越多企业的迫切需要。二、走出误区有办法近几年，我们在企业咨询过程中，逐渐摸索形成了一套企业文化的提炼与设计方法，取得了很好的效果。首先，企业文化理念和精神，要从企业历史中提炼。在企业十几年、甚至几十年的发展中，一定会沉淀一些支撑员工思想的理念和精神。这些理念和精神，包含在企业创业和发展的过程之中，隐藏在一些关键事件之中。把隐藏在这些事件中的精神和理念提炼出来，并进行加工整理，就会发现真正支撑企业发展的深层
5、次精神和理念，这就是企业的精神和理念。按照这种原理，我们设计出了提炼企业精神的方法：第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事：在这几十年的创业历程中，你认为对企业发展的最重要的一件事是什么？你最难忘的一件事是什么？你最受感动的一件事是什么？然后让每个人再讲三个人：你认为对企业贡献最大的是谁？这个人最宝贵的精神是什么？你从他身上受到最大的启发是什么？由专人把每个人讲的故事进行记录；第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。然后，向他们提问：这个故事你
6、听说过没有？你听了之后，你最深的感受是什么？哪个情节最感动、最难忘？这个故事体现了一种什么精神？用什么词来表达你的感受？把他们的回答记录下来；第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。假如提炼出“拼搏”一词，“拼搏”就用一个故事来诠释。当然，可能还有“创新”、“团结”等等，每一个词，都用一个甚至几个故事进行诠释。其次，企业文化建设还要从未来出发、从发展出发进行
7、设计。对行业进行分析，对竞争对手进行分析，对自己的发展目标进行定位，找到现状与目标的差距。进一步回答：要想缩短差距，实现目标，企业必须具备什么精神，应该用什么理念指导自己？按照这种要求，设计出面向未来的文化理念。把从历史中提炼的文化理念和从未来出发设计的理念结合，进行加工整理，就形成企业的核心理念和理念体系。其三，企业文化的贯彻企业理念设计提炼出来以后，企业就应该采取有效手段进行贯彻，让其真正进入员工的理念系统，甚至变成员工自己的理念。首先，企业要应该制定一系列制度，保证文化理念的贯彻。例如，我们在企业咨询中，给企业制定了以下制度：每一个部门或单位，每个月必须寻找一个本部门发生的最能体现核心文
8、化理念的案例，由企业文化中心或分管企业文化工作的部门组织有关人员，对各部门上报的案例进行评比，评比出最能代表企业理念的案例，企业将这个案例当作典型案例，进行广泛宣传，对这个案例的当事人进行表彰。其作用是巨大的：当每一个员工处理工作事件时，他们会想：这个事件能成为企业需要的“案例”吗？企业需要什么样的案例？企业提倡什么理念？从而自觉地以企业理念作为自己的行为指针，使企业理念得到贯彻；其次。要培训讲故事者。可以是企业领导、故事的当事人，也可以是宣传者或者专家，但是，不管是谁，必须按照事先的策划讲，要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动，使每一个员工，都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。这
9、样，故事流传起来了，企业文化、理念、精神就活了；再次，树立和培养典型人物。在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后，有一部分人能够直接认同并接受下来，并用理念做指导，做出具体的行动。这就是企业的骨干。这时，企业把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念； 最后，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。通过企业文化精神和理念的提炼、设计、培训和强化，企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。这种管理环境
10、有两大作用：对个人价值观与企业价值观相同的员工，有巨大的激励作用；对个人价值观与企业价值观不相同的员工，有巨大的同化作用。正是这两种作用，使得企业文化建设成为企业管理体系中不可缺少的一部分。三、方法背后是科学企业文化建设的上述方法有着深刻的理论基础。从人本管理角度分析，人的行为有两大动力系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。每个人的行为都是“自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合，构成了人的主要动力体系。企业文化的核心是企业价值观和企业精神、企业理念。基于企业文化的管理主要是提出明确的企业价值观与企业理念，并用它去影响员工，因此，启动的主要是超我动力。但是，文化、理念、价值观都是抽象的，能够直接接受的是少数人。而文化理念和价值观只有被大多数人接受和认同，才能发挥其作用。借助于典型故事和典型人物，可以使大多数人理解，从而认同。所以从故事中提炼文化与理念、再通过故事传播文化和理念，就成为一种有效的形式。
