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1、中国移动省公司战略措施规划 编制思路和方法培训,规划设计所 杨祖发 杜春香 荣令睿 2007年3月,规划设计所2007年 系列培训教材,主要内容,1,战略措施规划概述,2,战略措施规划项目流程,3,战略措施规划编制方法,4,战略措施规划编制注意事项,目录,1,战略措施规划概述,战略管理体系包括四个模块，各个模块之间存在严密的逻辑联系，战略措施规划是推进战略落实的重要载体,省公司战略措施规划既要结合本省战略环境,又要落实集团公司战略措施,战略措施规划是实现战略管理与运营管理衔接的关键载体,运营管理体系,战略衔接,战略与预算衔接,战略与绩效衔接,战略与网络投资衔接,年度工作计划,战略措施规划是将战
2、略转化成企业运营的主要过程 战略措施规划描述了企业落实战略方案和战略重点、达成战略目标的总体工作框架和未来三年的行动蓝图 战略措施规划是企业制定资源配置、经营计划的核心目标，是衡量各部门工作业绩的重要标杆,战略措施规划是战略管理体系与企业年度计划、预算、绩效以及企业实际运营衔接的重要环节，决定了其需要大量的细化的交流沟通工作,战略措施规划模块的输出,战略措施规划模块,输出结果可以根据移动公司要求，分责任部门对战略措施规划分解表进行汇总展示,战略措施规划包含战略关键措施、主要工作和项目三个层次的内容,关键措施：根据战略方案确定的实现公司战略目标的关键方面，是战略重点,主要工作：是实现每个关键措施
3、及其目标所需开展的工作 的几个主要方面，是关键措施分解的结果与重要组成部分,项目：相关部门为完成主要工作目标，需要独立或牵头开展并具体完整的工作内容，是战略措施规划的最小组成单元,战略措施规划是通过公司战略目标的层层分解，最终落实到具体的完整工作（项目），并有相应的可考核可衡量的目标，以支撑公司总体目标的实现,战略措施规划包含内容示例,战略关键措施：推进移动终端多用化和多媒体化,主要工作：发展手机音乐、手机收索等业务，推进移动终端多媒体化,项目：推广无线音乐俱乐部,有可考核可衡量的目标,年度工作计划包含战略型工作和日常型工作,年度工作计划分为两个部分：战略型工作和日常型工作 战略型工作：是战略
4、部门根据战略环境分析和战略目标要求制定的战略规划的重大工作内容，由战略部门和各部门共同确定，直接由战略措施规划导入 日常型工作：是除战略规划涉及的工作以外的支撑型和重复型工作，如：网络维护、职能管理、文件管理/传递、常规职责等，根据本部门职责、支撑重大工作实施的辅助性工作以及其他驱动日常预算的工作情况进行填写,战略措施规划直接导入为年度工作计划的战略型工作，并在资源配置和绩效考核中做为重点，与公司运营工作紧密联系,目录,2,战略措施规划项目流程,战略措施规划项目总体流程,2.1,战略关键措施制定流程,2.3,战略关键措施分解流程,2.4,战略解读,2.2,战略措施规划项目总体流程,1,整合成稿
5、,2,战略关键措施制定,战略关键措施分解,3,项目前期 准备,4,资料收集及调研访谈,5,与客户沟通需求 根据项目情况，制订初步项目计划 组成项目组，召开项目启动会，介绍项目情况及项目计划，人员分工，并征求项目组成员意见建议 根据项目组成员意见完善项目计划 要求客户建立相应的组织结构，明确各部门日常联系人员,项目组成员进行前期项目资料收集，在进场前对公司情况有一定的了解 根据前期资料收集及客户需求沟通情况，召开项目成员讨论会，明确项目的思路、重点及难点 编制调研提纲及访谈提纲 资料收集及调研访谈工作 调研访谈总结,根据公司的战略方案，调研访谈总结及资料收集，制订战略关键措施，形成阶段性成果，经
6、公司领导审议,对各部门进行战略关键措施的宣贯和战略关键措施分解方法的培训，将战略关键措施分解为主要工作和项目 该过程一般进行两轮以上 将分解结果提请公司领导审议（审议关键的主要工作和项目以及各部门未能达成一致的主要工作和项目）,将前期成果整合成稿，形成战略措施规划表以及报告文本,集团战略关键措施（或省公司战略方案）解读,6,集团战略关键措施（或省公司战略方案）解读,注:以上流程为仅编制战略措施规划流程，由于流程1、2与环境分析及战略方案制定流程相同，本部分培训不做重点介绍 流程3、4也可能包含在战略方案中，且各省要求会有所不同，部分省公司会要求按照集团的战略关键措施、部分省公司将要求自己制定战
7、略关键措施,战略措施规划细化流程,期间至少有两次的领导决策，避免出现问题后推倒重来,示 例,目录,2,战略措施规划项目流程,战略措施规划项目总体流程,2.1,战略关键措施制定流程,2.3,战略关键措施分解流程,2.4,战略解读,2.2,战略解读,战略解读是对集团公司战略关键措施及省公司战略方案的解读。目前集团公司倾向于省公司根据集团公司的“战略关键措施”进行“主要工作”和“项目”的分解。若集团公司进一步推进战略规划的“OneCM”，则省公司的战略规划重点将落在“主要工作”和“项目”的分解，即落脚于落实和执行集团公司战略,关键措施：根据战略方案确定的实现公司战略目标的关键方面，是战略重点,主要工
8、作：是实现每个关键措施及其目标所需开展的工作 的几个主要方面，是关键措施分解的结果与重要组成部分,项目：相关部门为完成主要工作目标，需要独立或牵头开展并具体完整的工作内容，是战略措施规划的最小组成单元,根据集团公司战略关键措施,各省根据实际情况分解，支撑战略目标实现,战略解读,若省公司本身制定了战略方案，由于战略关键措施是战略方案和战略目标的分解，是具体的战略行动，因此进行战略关键措施的分解，首先要解读省公司战略方案,战略关键措施是根据战略方案中的战略重点形成的，几个战略关键措施的有机组合应该包含战略方案中的战略重点,示 例,目录,2,战略措施规划项目流程,战略措施规划项目总体流程,2.1,战
9、略关键措施制定流程,2.3,战略关键措施分解流程,2.4,战略解读,2.2,战略关键措施制定工作流程,决策,提出战略规划关键措施,战略关键措施分解表 战略关键措施名称、目标 措施背景 措施内涵 重点主要工作,设计三年战略规划分解表,战略管理委员会,战略管理项目组,各部门,综合战略方案,中期战略目标及展望,提交,同意,反馈,分解关键措施提出措施规划建议稿,选取KSF和提出 指标分解建议,集团公司战略措施规划,提交公司领导决策的战略关键措施应包含：战略关键名称、措施内涵；在这一阶段可以提出重点”主要工作”，即通过访谈、调研了解到公司上下认为需要解决的重要问题,讨论,战略关键措施制定阶段需要完成的工
10、作,在战略关键措施制定阶段，需要完成战略关键措施名称、目标，措施内涵，以及通过前期调研访谈分析，项目组认为与战略目标完成关联度较高的重点“主要工作”,措施名称,措施内涵,措施目标,认为必要的重点“主要工作”,目录,2,战略措施规划项目流程,战略措施规划项目总体流程,2.1,战略关键措施制定流程,2.3,战略关键措施分解流程,2.4,战略解读,2.2,战略关键措施分解工作流程,战略管理委员会,战略管理项目组,各部 门,第一轮措施分解 主要责任部门牵头实施措施规划分解 修改完善主要工作内容 填写项目内容 完成标志指标描述 配合部门和配合工作,第一次规划整合 整合分解的措施规划内容,初步措施分解 初
11、步分解关键措施（初步分解到主要工作） 提供讨论内容 提供思路与方法支撑 收集整理形成决议的工作内容,提出跨部门沟通要求,收集信息，梳理逻辑，确认完成标志,整合完成省公司三年战略措施规划表,第二轮措施分解 沟通跨部门工作 确定项目实施进度、完成标志 沟通与讨论指标目标值,审核确认,战略关键措施分解就是将“战略关键措施”进一步细化分解为“主要工作”和“项目”，至少要进行两轮的分解工作。期间就各种问题需要反复与相关部门沟通,战略关键措施分解表 战略关键措施名称、目标 措施背景 措施内涵 重点主要工作,项目组初步分解主要工作,初步分解主要工作阶段，需要完成填写主要工作内容、责任部门、配合部门、完成标志
12、名称、完成标志标志目标值、工作说明等内容,1、主要工作内容,2、责任部门,3、配合部门,4、完成标志名称,5、完成标志目标值,6、工作说明,1、主要工作内容：必须完成 2、责任部门：必须完成 3、配合部门：必须完成 4、完成标志名称：尽可能完成，以方便与各部门讨论 5、完成标志目标值：尽可能完成，尤其是与战略目标完成关联度强的指标；目标值制定也是战略措施规划制定工作的难点 6、工作说明：必须完成，说明责任部门和配合部门的职责分工,项目组初步措施分解后培训,公司战略管理体系及战略措施规划编制的目的和意义 战略方案、关键措施及目标 措施分解方法 措施分解工作的下一步工作计划,培训内容,目的,强调战
13、略措施规划分解工作的重要性，提高各部门的积极性和参与度 理解公司总体战略方向 掌握战略措施分解的方法 明确各部门的责任和提交分解表的时间点，保证项目顺利进行,总体 部分,由于战略关键措施分解培训涵盖的内容较多，培训可以分为总体培训和分部门（分组）培训，以提高效率，总体部分的培训要求部门领导参加,与组（部门）相关的战略关键措施介绍 与组（部门）相关的主要工作初步分解情况（已分解内容、需要补充完善内容） 强调配合部门配合工作 再一次强调下一步工作计划,明确各部门下一步需要完成的工作 初步明确主要工作层面的配合部门和配合工作 强调时间进度，保证项目顺利进行,分组（分部门） 部分,注：措施分解方法在下
14、一章将详细讲解,项目组初步措施分解后培训示例分组,根据各部门工作的情况及工作量综合考虑，可以分为市场组、网络组等，并将初步分解的主要工作根据组、部门进行分类,项目组初步措施分解后培训示例战略关键措施介绍,介绍战略关键措施内涵及目标，各部门可以补充完善,项目组初步措施分解后培训示例初步分解主要工作,介绍项目组初步将战略关键措施分解为主要工作的过程和思路，需要各部门补充完善或者确认,项目组初步措施分解后培训示例初步分解主要工作,部分主要工作的完成标志与公司总体战略目标一致，项目组成员可以根据公司总体目标制定，在培训交流中与各部门沟通确认,配合部门配合工作需要各部门明确,属于公司总体战略目标的完成标
15、志项目组成员可以根据公司总体目标制定，与各部门沟通确认,项目组初步措施分解后培训示例初步分解主要工作,部分主要工作的完成标志项目组成员在初步措施分解中不熟悉，可以要求各部门补充完善，或项目组成员提出初步想法，最终沟通讨论决定,要求各部门补充完善,初步分解各部门需要完成的工作,补充完善“主要工作” 根据需要，增加或者删减“主要工作” 明确配合部门配合工作 补充完善完成标志的名称及目标值（若项目组未填写，则补充；若项目组已填写，确认或者完善） 补充完善工作说明 补充完善时间进度 分解项目 项目内容 项目完成标志（名称和值） 项目进度 配合部门配合工作 责任部门还可以分解项目给配合部门，但在下一步沟
16、通中需要相关部门确认,初步整合后的分部门沟通,各部门初步整合必然存在一些问题，需要逐条认真仔细核对，发现问题，并对存在的问题进行分类总结，提出自己的修改意见，分部门的进行讨论沟通,完整性问题,各部门填写的战略措施规划表可能会缺少内容，如完成标志、配合部门配合工作等,完成标志取值,完成标志的取值问题，尤其是重点的与战略目标完成直接相关的指标，各部门出于部门利益，在指标值的制定上会较为保守 需要沟通讨论，达成一致；重点战略指标最好通过领导决策,项目分解过多,项目分解过多，体现不了重点 需要在前期培训时强调，控制在3条左右，原则上不超过5条，其他相关工作可列入工作计划的日常型工作中,完成标志选取,完成标志应可量化，但由于战略措施规划涵盖的内容
