管理信息系统-跨国公司相关的

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1、第四章 计算机在国际市场中的使用 小组成员： 耿兆欣、张凤济、马晓丽、王子元、曹琦,管理信息系统,需求主体：跨国公司,一：跨国公司的组织结构 二、跨国公司的经营战略 三、跨国公司的计算机化GIS,你知道微笑曲线吗？,附加价值 20世纪60-70年代 高 研发 维修售后服务 试制新产品 现在 部件生产 销售 低 组装、制造 上游 下游,你知道微笑曲线吗？,由acer电脑施振荣提出, 向我们揭示了一个现象：在抛物线的左侧(价值链上游)，随着显示器、内存、CPU以及配套软件等新技术研发的投入，产品附加价值逐渐上升；在抛物线的右侧(价值链下游)，随着品牌运作、销售渠道的建立附加价值逐渐上升；而作为劳动

2、密集型的中间制造、装配环节不但技术含量低、利润空间小，而且市场竞争激烈，容易被成本更低的同行所替代，因此成为整个价值链条中最不赚钱的部分。 所谓的“微笑曲线”其实就是“附加价值曲线”，即通过品牌、行销渠道、运筹能力提升工艺、制造、规模的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。后来“微笑曲线”理论被广泛用来阐释在各行业中都存在的知识产权、品牌、服务等要素对产品价值的提升。,“价值链”和跨国经营战略,一个企业众多“价值活动”中，并不是每个环节都创造价值，企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上特定的价值活动，即企业“价值链”的“战略环节”。 企业要保持自身的垄断优势，关键就

3、要保持“价值链”战略环节上的垄断优势。 企业跨国经营，实际也是企业的价值链在地理上的拓展。价值链的地理布局，即决定企业内部的价值活动，哪些应当安排在国内，哪些应当安排在国外，它直接影响到企业，跨国经营的业绩 企业的跨国经营离不开信息系统，这就构成了国际市场的计算机化。 研究国际市场的计算机化，就需要从国际市场的主体跨国公司的组织结构作为切入点。,6,跨国公司组织结构的基本形式及其选择,一、组织结构的基本形式 跨国公司的组织结构主要有六种基本形式： 国际业务部组织结构 地区组织结构 产品组织结构 职能组织结构 混合组织结构 矩阵组织结构 ,7,1.国际业务部组织结构,这种组织结构是在国内企业组织

4、结构的基础上增设一个专门负责国际业务的部门,其他部门均负责国内业务。 国际业务部组织结构如下。,8,国际业务部的适用条件,跨国公司发展早期阶段采用，它的适用条件主要有: (1)企业出口业务量小,产品品种较少,且产品的产量规模不大。 (2)国外市场在地理上较为集中,国外业务的好坏对企业影响不大。因此,企业无须考虑产品适应性和采取不同的市场营销战略。,9,国际业务部组织结构的主要优点：,1）加强了公司总部对国际业务的了解和控制。 2）统一筹措跨国经营所需资金,既可以减少利息负担,又可以通过转移价格降低企业税负。 3）强调了国际业务的专门化管理,有利于企业跨国经营经验的不断积累和跨国经营人才的培养。

5、,10,国际业务部组织结构的局限性：,1）对各种生产要素的支配权很小。 2）国际业务部与国内业务部 两者的目标往往发生冲突。 3）不具有中央决策功能。 有关国际业务的许多重大决策在时间上的拖延会削弱企业在国际市场上的竞争力。,11,2.地区组织结构,这种组织结构将企业的跨国经营业务按地区划分,设地区性分部负责管理和协调企业在本地区内的生产经营活动。在这个组织结构示意图中,跨国公司总部负责从全局角度制定跨国经营战略,控制和协调跨国经营活动,各地区经理主管本地区内各种产品的生产、营销及财务等方面的经营活动。 地区组织结构如图所示。,12,地区组织结构的适用条件:,(1)产品品种数量不多,各地区及地

6、区内各东道国对产品要求的差异性较大,因而对产品的适应性要求较高。 (2)东道国的关税、定额或其他关税壁垒较高,设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主。 (3)跨国经营活动的区域分布较为分散。,13,地区组织结构的优点：,授予地区经理较多的自主权,充分发挥他们的积极性和创造性,根据本地区特点开拓业务; 有利于根据当地市场的变化及时作出决策; 强调各东道国子公司作为利润中心的作用。,14,地区组织结构的局限性：,各地区分部相对独立,互相之间缺乏必要的沟通与协调,不利于管理经验和技术在海外子公司之间以及地区分部之间互相交流; 每个地区分部和海外子公司要设置与总公司组织结构相对应的职能部门

7、,造成机构重叠和人才浪费; 如果对地区分部的分权过多,总部将很难进行有效的管理和控制。,15,3.产品组织结构,这种组织结构根据主要产品的种类及其相关服务的特点设置部门,负责管理和协调不同类型产品的跨国生产经营活动。 跨国公司的经营目标与战略由总部统一制定,每个产品部门以全球市场作为着眼点,对所负责产品的全球性生产经营活动进行管理和控制。,16,产品组织结构的适用条件:,(1)存在产品的全球性市场,即多数国家对产品的需求具有趋同现象,产品不需要进行适应性调整。 (2)产品品种较多,产品标准化程度较高,可以进行大规模生产。 (3)东道国的进口壁垒较低,产品及其零部件的运输成本较低,可以在全球范围

8、内统一组织产品的生产与销售。,17,产品组织结构的优点：,加强了公司总部对跨国经营活动的控制与协调,通过统一管理和集中决策,提高组织效率; 加强了公司总部与海外子公司之间以及海外子公司相互之间的联系,有利于信息的交流与管理人员的流动; 促使各部门把主要精力集中在产品技术和产品市场上。,18,产品组织结构的局限性：,经营决策权过于集中,海外子公司通常只是执行公司总部下达的计划,缺乏主动开拓业务的积极性; 不同产品部门之间相互独立,不利于横向交流。,19,4.职能组织结构,这种组织结构是按照生产、营销、技术、财务、行政管理等职能分设部门的组织结构。在这种组织结构中： 企业总部制定跨国经营战略,各职

9、能部门负责管理和协调属于本部门的国内外一切生产经营活动。 财务部门负责国内外经营所需资金的筹措和预算。 生产部门负责管理国内外的生产活动,制定产品标准,主持产品开发、质量监控,协调各生产子公司的关系。 职能组织结构如图所示。,20,董事会,总经理,总部职能机构、计划、生产、 财务、市场、研究与开发,副总经理 工程、技术,副总经理 市场营销,副总经理 生产,副总经理 财务,副总经理 采购,职能组织结构,21,职能组织结构的优点：,职能组织结构适用于产品品种不多、市场相对稳定的企业 职能组织结构的优点主要体现在管理效能上： 跨国公司的高层管理人员可以按管理的不同职能对跨国生产经营活动进行统筹规划、

10、全面协调、严密监控。 可以减少机构的重复设置和人员的多重配备,有利于公司总部对所有子公司的控制和协调。,22,职能组织结构的局限性：,各职能部门相对独立,不利于相互之间的信息交流与沟通; 海外子公司面对多头领导,要向不同职能部门汇报,在制定综合性计划或决策时,可能会因不同职能部门之间的协调问题而拖延; 不同职能部门对海外子公司经营业绩的评价可能不同,不利于综合考核跨国经营活动。,23,5.混合组织结构,这种组织结构是把上述的组织结构形式组合在一起而形成的混合式组织结构。 混合组织结构的一种典型形式是把地区组织结构与产品组织结构组合起来,使跨国公司中的一些部门以地区为主管理和协调该地区的跨国生产

11、经营活动,另一些部门则以产品为主管理和协调该产品在全球范围的生产经营活动。 混合组织结构如图6|5所示。,24,董事会,总经理,总部职能机构、计划、生产、市场、人事,财 务,产品A,研究 与开发,产品B,地区B,地区A,图 6-5 混合组织结构,25,混合组织结构适用范围： 混合组织结构适用于规模庞大、产品种类繁多、经营业务分布于多个行业的跨国公司。 混合组织结构的优点: 它既弥补了单项组织结构的不足,又照顾了不同经营活动的特点。,26,6.矩阵组织结构,这种组织结构是几种单一组织结构形式综合起来而形成的组织结构。 特点交叉负责,具有双重命令系统,海外子公司要接受两个不同类型部门的控制。 矩阵

12、组织结构通常是将产品部与地区部交叉设置,产品经理和地区经理处于同一管理层次,他们的工作范围也有重叠。 典型矩阵组织结构如下图,矩阵组织结构,28,矩阵组织结构与混合组织结构的区别：,混合组织结构属于单个指挥系统,每个部门分别负责管理和协调一部分跨国经营活动; 矩阵组织结构则有双重甚至多重指挥系统,由两类或两类以上部门共同管理和协调同一地区或同一种产品的跨国经营活动。 矩阵组织结构适用于规模较大、产品品种较多、国外业务分布地区较广的大型跨国公司。,29,矩阵组织结构的要求：,矩阵组织结构是建立在对全球范围内跨国经营活动的有效协调基础之上的。它要求： 在组织结构内部信息横向和纵向的快速交流,以及各

13、部门根据信息快速、准确做出决策的能力。 对管理人员的素质要求很高。由于组织结构过于复杂,稳定性较差,人员变动比较频繁,因此管理难度也较大。,二、跨国公司经营战略的演变,跨国公司经营战略是指对不同价值增殖活动的国际区位（对东道国具体区域（城市）的选择）选择和对企业所控制的各类实体所进行的一体化程度选择。 职能一体化战略演变 地域一体化战略演变,职能一体化战略演变,职能一体化战略是指跨国公司对其价值链上的各项价值增值活动，即各项职能所作的一体化战略安排。 1、独立子公司战略 2、简单一体化战略 3、复合一体化战略,1、独立子公司战略,跨国公司在东道国设立独立的子公司，通过所有权对子公司进行控制,母

14、公司 母国,分包商 子公司 供货商 东道国,分包商 第三国,1、独立子公司战略,特点： 第一，母公司与子公司联系较少：所有权、技术转移、提供长期资本进行控制 第二，子公司独立决策权强：对运作的价值链自负其责 第三，独立子公司是母公司的缩影 缺点： 第一，无法实现规模效应 第二，整体协调性差 第三，母公司与子公司相互竞争性加大,2、简单一体化战略,跨国公司通过寻求外源来参与国际化生产。生产线延伸到企业外部（外包） 技术、资本、原材料 进口,母公司 母国,子公司或分包商 东道国,案例：“耐克”的奥秘,耐克公司是美国著名的运动鞋公司，它是1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔和他的教练波曼合伙组

15、建的，两人初始投资是各300美元，委托日本的一家鞋厂按波曼的设计试制了300双球鞋。最初的球鞋储存在费尔父亲家的地下室里，每逢比赛，由费尔和波曼带到田径运动场上去推销。1972年，奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行，费尔和波曼说服了部分马拉松跑运动员穿着耐克鞋参赛。结果，其中有四名进入预赛前七名，费尔和波曼趁机大做广告，耐克运动鞋从此声名大振，不断发展壮大。耐克公司1994年的销售额已经达到38亿美元，产品销往81个国家。但特别值得我们注意的是从耐克的最初发迹到以后的成长发展，耐克公司本身并不制造球鞋，97%以上的耐克球鞋的生产采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行，其中2/3是在韩国生产

16、的，然后由耐克公司收购，由耐克公司独家在发达国家销售。,2、简单一体化战略,特点： 第一、经营成本降低，淡化公司区位 第二，管理成本降低（无须负责原材料、半成品的流动资金，最后回收成品和存货） 第三，管理人员“当地化” 缺点： 第一，生产较分散 第二，无法实现规模效应 第三，母公司易受子公司或分包商经营影响,3、复合一体化战略,跨国公司超越了简单一体化的范畴，将子公司的活动作为其整体价值链的组成部分来看待，而采用了的一种更高级的经营战略。即把产业价值链放在全球不同区位，以利用专业化分工优势、以全球市场为目标争取行业领先地位，放眼全球资源和市场，把各种功能融资、研发、零部件生产、总装、营销、培训等安排到能最好地实现公司总体战略的国家和地区。,复合一体化与无国界经营战略,复合一体化战略也就是日益受到重视的跨国公司无国界经