无印良品的改革

《无印良品的改革》由会员分享，可在线阅读，更多相关《无印良品的改革（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、無印良品的改革,行流三甲 期中報告 學生：4A0D0048 吳佳臻 4A0D0053 郭芯瑜 4A0D0059 張惠閔 4A0D0060 邱蔓萍 4A0D0089 杜佳穎 4A0D0121 朱妤婕 4A0D0148 陳怡臻 指 導 老 師： 鍾明志,目錄,本書的摘要 本書的特殊論點 本書的優缺點 作者用來支持論述的例子 本書的參考文獻是否適當 本書可能外在環境 提出有建設性.可能性.讀書心得.改進建議 列出有增進核心能力 參考文獻,一、本書的摘要,書名：無印良品的改革 作者 : 渡辺米英 譯者：麥盧寶全 發行所：小知堂文化事業有限公司 發行日期：2007年8月第一版,陷入困境的企業如何東山再起

2、？日本知名品牌無印品MUJI的故事，是一個絕佳案。崛起於 1990 代、掀起極簡風潮的無印品，後因擴張失速，一九九起獲急速下墜2002 的業績甚至比前一掉 52.4%。當時，市場上認為無印品神話崩毀。 然而，從 2002 至今，無印品的營收卻直線上升，獲甚至達到史新高，宣告完全活。它是怎麼辦到的？其中的轉捩點是麼？針對這個議題，本文欲針對無印品的改革進探討，以解它轉型成功的關鍵。,前言,發展至今已有超過二十史的無印品，始終以致提倡簡約、自然、富質感的生活哲學，提供消費者簡約、自然、基本，且品質優、價格合的生活相關商品，費製作材並注重商品環保問題，以持續斷提供消費者具有生活質感及豐富的產品選擇為

3、經營哲學。 於是，譁眾取寵，總是靜靜的以自然、簡約面貌呈現的無印品，吸引一群死忠族群，營業額超過1151億日圓，全球員工接近3千名，目前在日本有直營店121家，經銷點146家，堪稱是日本最大的Life Style Store。 受惠於風格美學風潮，無印品在日本以外的海外展店，進展也頗為順，目前在英國、法國、香港三地已經成子公司，在台灣市場發展的也很成功。,1.企業形象,無印品希望透過材的篩選，簡化製造過程包裝突顯他們品的特質。盡管售價並沒有因此而特別低，但在產品樸素的外表和實用的考下，依然廣受日本消費者喜愛，素有雜貨中的名牌之稱。 值得一提的是，雖然產品本身使用原素材，加特別染、印刷等，但無印

4、品還是有製作上印價錢、條碼與品牌名稱的標籤；而在商品售出時，也依然會給顧客帶有品牌名稱的包裝袋。過在拆去品牌標籤後，再找到品牌的名字，回原的特色。 另一方面，無印品的廣告及宣傳上花少的心思，任何宣傳品一貫樸、簡潔的特色，與其他五花八門廣告相比之下，無印品的廣告明顯出，因此無印品的廣告經常獲獎。,2.品牌,第三點是對業績的化只做短期應變措施，然而這只能治標，能治本。隨著各門市業績下，各方面皆出現混、脫序況，最具代表性的就是當時情況最糟糕的服飾雜貨部。因為在短短的三間，竟然換五名部長。 如前所述，既有門市的營業額從 2000 開始衰減。 由於無印品的股價一直居高下，市場對它期望很高，所以即使是一丁

5、點的虧損，也應出現，但此時品計畫竟做出幾件人想像到的舉動，其中之一就是收取廠商回扣！但品計畫應該是迎合舊式商業習慣的企業! 此外，對於開發商品的應變措施也只顧眼前。如，模仿其他公司暢銷商品的的設計，一改原本的黑白、自然色調，轉而使用鮮豔的色彩。這些無視無印品的原則的商品，竟開始出現在賣場架上。,3.對未的規劃失去原有的企業本質,無印品以有道的宜這個概攻進市場是在 1980 。從起步時間算起，過二十後，品計畫的業績卻突然下跌，主要原因是近幾沒有認真經營的品牌。 松井社長表示在 1980 打入市場的無印品，是在 1986 左右才建起品牌形象。無印品現今所抱持的概幾乎都是 1986 之前確的，從那之

6、後，順著這些概展商品域，擴張門市規模。在 90 代，這種獨特的概可是走在時代尖端，因此無印品才得以及速成長。 隨著時代進步，消費者的資訊收集能也突飛猛進，而其他競爭對手的商品也隨消費者的成長而有顯著的進步。因此，在十多前確，卻又沒有繼續經營的品牌，當然無法順應市場變化。,4.品牌本身的衰,在競爭對手業績突飛猛進的 90 代，負責企劃商品的人員為尋求素材，甚至會親自前往西藏深山。松井社長表示在當時，田園風商品還很受歡迎，過隨時代改變，競爭對手的素材源與商品開發都有大幅進步，無印品很難以過去的開發方式，讓自家商品有別於其他競爭對手。 也因為品牌概太過強，負責經營品牌的人員顯得太弱，也可能當初根本沒

7、有設置處這事務的人員。松井社長也認為把感性和文化擺在首位，並將每件事都當成積木，一塊塊地堆疊上去，就是 SAISON集團最大的弱點！ 此外，製造商品的知與技術全在商品銷專員的腦袋，任何人都無法將之化為有形，進企業組織的框架中；加上經驗足的銷專員都得非常努，才熟悉業務。這就是個人擁有的知與技術無法當作部門或企業資產共享或積，因此對品牌經營的懈怠，是衰的禍根也為過。,採取錯誤的門市開發策。其一是門市過大型化；其二則是在短期內設太多門市。 一直以，銷售是品計畫在開發商品時的關鍵。無印品剛起步時，是只有三十坪店面的門市，接著才擴展到一百坪、一百五十坪、三百坪；足以供應足夠適的商品體制也是慢慢建。或許應

8、該，品計畫讓擴張門市賣場面積的工作優先於擴充商品生產與供給體制，也就是它是一家先設大型門市，再開發商品配合店面，藉以成長茁壯的企業。 在門市面積成長到一千平方公尺(三百坪)左右前，上述的開發程並沒有出現任何問題；但等到賣場擴張至五百坪時，齒卻開始鬆動。 為何五百坪左右的門市幾乎全軍覆沒？前文已提到，無印品在這個時期雖然極增加商品，但別，就企劃內容也無法趕上賣場的擴增速。倘當時無印品能放棄大型化策，將心全投助於強化、充實商品開發能，情況或許會同，但是無印品卻是設一千坪的門市。雖然京都、有町、難波等門市皆位在客源充足的地域，但像本厚木、青台等門市就免陷入苦戰。,5.增設門市的戰失敗,無印品在商品製

9、造仍嫌足的情況下，就突然設置超大型賣場，造成平均每坪的營業額皆大幅低於預期。當時平均每月每坪的效約為二十五到二十萬日圓，假如大型門市都能保持這種水準的業績，應該能創造出二位的營業潤，營業額也會上升才是。松井社長回顧當時經營高成所規劃的圖時：這樣一，用多久，平均每股的潤就會上漲，股價也會漲到萬日圓。 另一方面，由於門市急速增加，而且大多是直營門市，在 2000 直營門市為一百一十間，除達到三位，比前一多二十七間；而前一的門市也比過去最高峰的十三間多，2000 增加的字是以往的倍以上！ 在門市激增的影響下，所有門市總賣場面積也大幅增加約百分之四十，其中直營門市增加百分之七十四。這是直營門市大型化與

10、門市增加過速的情況。在一九九八，直營門市占總店的百分之二十七點九，但 1999 增加百分之三十三點一，到 2000 ，增至百分之三十九點七，占約四成的比重。,此外，賣場面積比也從百分之三十九點變成百分之四十點八，再變成百分之五十點七；但直營門市以外的門市賣場面積並沒有如此顯著的增加。至於門市，在這個時期甚至已開始有減少的趨勢。 事實上，問題並在於開發商品的能是否能跟上擴店策尤其是直營門市，而是在設門市時沒有一套明確的判斷基準，只要是仲介介紹的店面，經營階層往往輕接受。再者，只要長期經營就能由虧轉盈的門市，在與既有門市競爭下，也被迫陷入業績低的窘境。如前所述，以民政治運作的決策機構，正是誤導開發

11、策的元兇。,社長的替。品計畫的創業者木內政雄社長在一九九七八月被召回企業本體西友，改由當時的專務董事有賀馨接任新社長。 對企業，替社長是風險很大的決定。松井社長。然而，品計畫並沒有克服這個風險。 創業者做出的決定，無造成麼況，甚至是朝夕改，都很所當然，因為在創業初期，最重要的是決定哪種經營策。但過創業初期，準備進入下一階段時，絕對可或缺的則是徹底執策，與凝聚全公司向心能，。 創業者交棒給下一位繼任者的時候也是一樣。在創業者後接棒的導者，必須具備謹慎與統整組織的能。也就是。這個已經成長的企業在這時需要的是足以運作它的結構與習慣，但是本公司卻在這些機能尚未完備時，就開創業者的手，開始運作。松井社長

12、如此指出。 在能傑出的導者開後，無印品所做的並是鞏固組織，或建一套適合企業規模的結構，反而走向擴增的線。,6.導階層的替,無印品本就是抱著想賺錢的營主義製造商品。兼任商品本部長的井常務董事。由於是非營主義，就算採用和全國性品牌一樣的銷售法，無印品的商品在一般通也會暢銷，因為一但再賣場中與全國性品牌混在一起，無印品的商品顯得夠突出，給人的印象也夠強。 為麼無印品的商品夠顯眼？基於再精美的包裝也只是在顧客買回家後是麻煩這概，無印品決定下無謂的過包裝。這樣的想法並非以商品為本位，而是以顧客為本位。井常務董事表示：所以顧客可以自由使用無印品的商品。而這種自由正是無印品的一大魅所在。 但即使是以人為本，

13、即顧客至上的企業，卻也渴望得到市場的肯定，於是捨棄站在使用者場的思考方式，轉而以分析家的角製造商品。,7.原因是製造商品的想法動搖,雖然賺錢很重要，但是當無印品把心放在如何製造暢銷商品時，除喪失原有的優勢，也失去顧客的信賴，然而當時公司內部依然有人認為這種作法會有問題。井昌務董事回顧當時的情形，Casa BRUTUS、Pen等設計雜誌，都是在1998 到2000創刊，在那之前，日本幾乎沒有一個輕人能舉出產品設計師的名字。無印品從 90 代開始製造造型簡單、具歐風格的傢俱，之所以賣得非常好是因為當時的資訊貧乏之故。 當時商品開發的其中一項重點，就是以相同水平的價格進製造。如假設桌子是日圓的話，床

14、架該以多少買進？沙發又該是多少？對獨居的輕人，在無印品就可以買到價格實惠又美觀的傢俱。井常務董氏稱此為優的平均化，並指出那正是無印品在90 代能成功的策。 當時品計畫的內部正面組織僵化的問題，公司變成注重上下關係的管型組織，內部也缺乏打破現以構築新時代的，甚至也無法拿出修正已經動搖的製造概。,以上七點，都是內部原因，而第八點則是外在原因強勁對手的出現。品計畫的商品可分為服飾、生活用品和食品等三大範疇，在2000 前後，他們分別受到品手猛的攻勢，其中最大的受害者是在 UNIQLO旋風下，慘遭攻擊的服飾雜貨部。得誇張一點，續三季都讓羊毛製品熱賣的 UNIQLO，簡直就是在玩所有販賣服飾的企業。服飾

15、原是本公司的弱項，所受到的衝擊尤其嚴重。松井社長回顧到。 而在生活用品方面，當時宜得公司正拼命研究無印品。他們以傢俱為中心，推出許多與無印品品質相當，但價格卻宜三、四成的商品。此外，在化妝用品、文具等方面的業績，則被當時門市增的百元商店瓜分。 當時出現許多新企業販賣的商品正好與本公司的主要品項相同，再加上公司內部的氣勢也比較弱，因此外在因素對我們造成的影響也顯的大！,8.UNIQLO與大創的出現,掀起極簡風潮的無印品，從 1999 起獲急速下，被認為無印品神話崩毀。在現任社長松井忠三接任後積極地展開改革一千天，在進組織面、產品面和展店策的全面改革後，無印品宣告完全活。 企業經營勿因一時挫折而喪志。無印品曾風光上雲霄，也曾低迷墜谷底，但它找出自己的問題在哪，並在關鍵之處積極改革，業績也在暌違七季之後終於達成位的成長，營收呈現 V字型，值得企業考。,結,二、本書的