管理学概论第五章_领导

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1、第五章 领导,主要内容： 领导 激励 沟通,第一节 领导,一 、领导的性质 领导的性质：所谓领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。 领导者与管理者的区别（见表51） 领导的本质：就是被领导者的追随和服从，它不是由赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。 管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制度权力的人。,表51 领导者与管理者的区别,二、领导方式及其理论 (一) 领导方式的基本类型： 专权型、民主型、放任型 专权型：领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。 民主型：领导者发动下属讨论，共同商量，集思

2、广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致的工作。 放任型：领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。 领导者要根据所处的管理层次、工作的性质及下属特点选择合适的领导方式。,（二） 领导方式理论 1、领导方式的连续统一体理论（坦南鲍姆和施米特）,以下属为中心的领导方式,经理允许下属在规定范围行使职权,下属的自由领域,经理权力的运用,以上级为中心的领导方式,经理做出并宣布决策,经理“销售决策”,经理提出计划并允许提问,经理提出问题征求意见作出决策,经理规定界限，让团体决策,经理提出可修改的暂行计划,图161 领导方式的连

3、续统一体理论,成功的经理不是专权的人，也不是放任的人，而是在具体情况下采取恰当行动的人。,2、管理方格理论（布莱克和穆顿）,图16-2 管理者方格,乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备至，创造一种舒适、友好的组织氛围,团队型管理 对生产和人的关心都很高， 形成了相互依赖、信任和尊重的“利益共同体”,中庸之道型管理 保持必须完成工作和 维持士气之间的平衡，使组织的绩效有 实现的可能,贫乏型管理 对生产和人的关心都很低，追求以最小的努力完成必须做的工作,任务型管理 只注重任务的完成，不重视人的因素，职工失去进取和创新精神,案例： 某大学计算机系的系主任王教授对新来系里工作的刘博士说：“下周一上午我

4、们谈谈，我想请你介绍一下你的硕士论文的选题及博士论文的研究情况，还有研究专长和学术兴趣，这样我们可为你安排合适的教学和科研工作。”从王主任的话来谈判，他所表现出来的管理风格最接近于下列哪一种?,3、权变理论,S = f ( L , F , E ) 领导方式= f (领导者特征, 追随者特征, 环境) 领导者特征：领导类型 追随者特征：下属的成熟程度 环境：工作特性、社会状况、文化影响等,费德勒将领导方式归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。 经营管理无定式，一定要因地、因时、因人而宜。,领导生命周期理论,科曼提出，赫塞和布兰查德进一步发展，又称情景领导理论，也是权变理论

5、的一种。 领导者的领导效果经常取决于下属的行为和活动。 有效的领导应根据下属的成熟程度(成就欲望、责任感、教育背景，涉及能力和意愿两方面）以及情景的需要采取不同的领导风格。,关系行为,工作行为,高,低,成熟,高,不成熟,下属的成熟度(工作、心理),图16-4 领导方式生命周期理论,美国管理学者保罗.赫塞和肯尼斯.布兰查德,第二节 激励,主要内容： 第一部分 激励的性质 第二部分 激励理论 第三部分 激励实践,第一部分 激励的性质,一、激励（motivation ）的概念 动机： 心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强作用。人类有

6、目的的行为都是出于对某种需要的追求。那些未得到满足的需要就是动机的最大来源，是产生激励的起点。 激励： 影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的一个反复的过程。用通俗的语言来说，激励就是调动人的积极性。,二、激励的过程,需要,动机,付诸行动,受挫,积极,消极,绝望撤退,图51 激励过程,目标,需要满足,产生新需要,压力与动力,达到目的,三、激励产生的内因与外因 激励理论是建立在对人的行为规律的认识基础之上的。根据研究，人的行为（B）受人自身特点（P）和所处的环境（E）影响，即B=f（P，E）。 因此，为了引导人的行为达到激励的目的，领导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件满足需求

7、；也可采取措施改变个人行动环境，以减少环境中的遏制力，增强驱动力。 四、激励在管理中的作用 其核心作用是调动人的积极性。,阅读思考材料,阅读下列小故事，设想你就是猎人，你会怎样对 待猎狗？ 猎人带着一条猎狗出去捕猎，猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到这种情景，讥笑猎狗说：“小小的兔子居然比你跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道，我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！” 猎人听后心想：猎狗说的对啊， 我要想得到更多的猎物，得想个好法子 分析：设想你就是猎人，你想想有什么方法可以让猎狗捕捉到更多的猎物？,建立一个激励性的内部竞争机制

8、结果，猎人又买来了几条猎狗，并对他们宣布说：“凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。”这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，省力。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们发现了这个窍门后，慢慢的，大家都都专门去捉小兔子。猎人发现后于是问：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?” 分析：如果你是猎人，接下来你会怎么办？,绩效考评，论功行赏 结果，猎人经过思考后，决定采用每

9、过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？” 分析：如果你是猎人，接下来你又会怎么办？,制定留住人才策略利润分享和养老金 结果，猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到

10、一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗突然说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。 分析：这时，你又会怎么办？,这说明了一个什么问题呢？不仅仅是猎人，我们的猎狗也需要创业机会。 与其眼睁睁地看着人才一个个地离职而去，为什么不给他们创造一种公司内部的创业机会呢？这样，一方面公司能够不断获得新的投资机会；另一方面，员工可以通过管理一个新的创业项目，来获得事业。 通过这个故事，我们应该认识到：企业能否

11、赢得员工的献身精神，关键问题在于通过一种有效的管理技术（计件工资、奖金、绩效评估、员工持股计划等），来鼓励员工的工作激情。,最新研究认为，真正的工作激情并非来自于金钱，而是来自于员工对工作的喜爱。职业生涯规划是一种新兴的管理技术，它一方面可以帮助员工明确自己在企业中所处的位置和职业发展方向，实现员工个人能力的提升，达成人与工作的完美结合；另一方面也可以保证企业获得人力资源的有效开发，以满足现在和未来所需。 利用这种管理技术，你可以设计出许多有用的规划工具，以使员工获得学习的机会、创业的机会、发展的机会。通过鼓励他们的进取心，你将持续不断地提高公司的营业绩效和达到战略目标。,第二部分 激励的理论

12、,一、需求层次理论（马斯洛） （1）人类的需要有轻重层次，某一层次需要得到满足后，另一层次需要才会出现。 （2）人的需要取决于他已经得到了什么和还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。 （3）人的需要分五层：,需求层次理论的应用： （1）了解需求层次 （2）了解需求差异： 领导、知识分子、工人,二、双因素理论（赫兹伯格）,保健因素,激励因素,图12-3 赫兹伯格双因素激励理论,三、公平理论（美国心理学家亚当斯） 该理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。 人们通常通过两个方面来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。 启示：员工积极性不仅受其绝对报酬的影响，也受相对报酬的影响

13、。管理者在工作中要力求公平合理，员工也要树立正确的公平观，不要盲目攀比。,四、期望理论（美国心理学家维克多弗鲁姆） 该理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力结果时，个人才会采取这一特定行为。 人们对工作的态度取决于对下述三种联系的判断： 努力绩效的联系、绩效奖赏的联系、奖赏个人目标联系 激励力=某一行动的效价 期望值,该理论为管理者提高员工的工作绩效提供了可实现的途径： 1、为提高期望概率，目标设置要具体可行；注意培训员工以提高能力，创造有利于目标完成的条件；及时兑现报酬 2、为提高效价，奖励要针对人们最迫切要求满足的需要。,五、激励的强化理论（美国心理学家斯 金纳） 该理论认

14、为人的行为是其所获刺激的函数。如果刺激对某种行为有利，则行为反复且加强；不利，则减弱，直至消失。 正强化 概念：所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到加强，从而有利于组织目标的实现。既包括物质的，也包括精神的。 方式：连续的、固定的正强化；间断的、时间和数量都不固定的正强化,负强化 概念：所谓负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。不实施正强化也是一种负强化。减少奖酬或罚款、批评、降级 方式：应以连续负强化为主,第三节 沟通,企业陷入困境有两大原因：一是远离客户，一是远离员工。 美国思科公司CEO钱伯斯,第一部分

15、 沟通的原理,一、概念：沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人的行为。 二、沟通的过程:（见图51） 三、沟通的重要性：协调、激励、与外部环境建立联系的桥梁。 四、沟通的类别： 按照沟通所使用语言方式。口头沟通、书面沟通、非言语沟通、电子媒介沟通等。（见表51） 按照方向。下行沟通、上行沟通和平行沟通。 按照是否进行反馈。单向沟通、双向沟通（见表52） 按照组织系统。正式沟通和非正式沟通。（见案例）,表5-1 各种沟通方式比较,表5-2 单向沟通和双向沟通的比较,非正式沟通,（1）特点 速度快、形式不拘、可满足成员需要； 难于控制、信息易失真、导

16、致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。,（2）对非正式沟通的管理 充分利用非正式沟通； 加强对信息的辨别能力； 正确对待不利于正式组织的信息 （ 真实的和不真实的）,小道消息传播带来的问题,斯塔福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。为了公司进一步发展，总经理波利制定了两个战略方案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现在的基础重新振兴发展。他自己曾经对这两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理本查明提出一个参考的意见。本查明为此起草了一个备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完以后在喝咖啡时碰到了另一个副总经理肯尼特，并将这一秘密告诉了他：“我得到了一个最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁员，但是我们应该联合起来，有所准备啊。”这些话又被办公室的通讯员听到了，他立即把这个消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又告诉了负责人事的副总经理马丁。,马丁也加入了他们的联合阵