房地产策划-房地产企业全面预算管理体系和实施培训-107-21ppt下载

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1、1,王景江,房 地 产 企 业 全面预算管理体系和实施,中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理 北京同道兴会计师事务所合伙人 中国企业联合会客座教授 中国房地产协会客座教授 国家会计学院客座教授 中国地产商学院客座教授 世界税收联合会财税研究员 新加坡华新世纪管理研究院客座教授 首都经济研究会理事,2,总经理 首席财务咨询顾问 中国注册会计师 王 景 江 教授 EMIL：WJJCPA163.COM 手机：13501122469,著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级

2、顾问. 现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中国企业联合会、国家会计学院、清华大学对外交流中心、新加坡华新世纪管理研究院、中国税务通网络、中国地产商学院客座教授，时代光华、和君创业、视野咨询、新加坡华点通、温州亚美信、北京迅通诚信、上海益德等数十家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问. 曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理. 为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务,在全国数百场高级财

3、税研讨会上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。,3,目 录,企业预算管理体系构建,预算目标与财务预测,项目预算编制程序和方法,项目预算控制和考核,4,中国房地产企业面临的问题,房地产行业政策波动的影响 房地产“泡沫经济”风险的存在 房地产行业盈利模式面临挑战 房地产企业融资渠道拓宽 房地产企业规模化 房地产企业规范化和精细化,5,1.正确理解全面预算管理,企 业 方 针,外部环境分析,内部条件分析,公 司 战 略,中长期 计划,短期计划,预算管理,日常经营,反馈,控制,资本预算,企业 规划,6,“预算是企业未来一定时期内经营计划的数

4、量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,预算 含义,资源,活动,预算管理,外部环境,风险,目标,7,全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理： 全过程预算管理是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。,预算 范围,8,规划未来 细化和量化战略目标,内部沟通 纵向

5、和横向沟通,强化控制 作为控制经济活动的手段,考评业绩 考核责任中心业绩,整合资源 优化财务与非财务资源 配置,预算 作用,9,2.企业预算管理组织,10,集团公司,预算管理工作组,预算管理委员会,F预算决策层 F集团公司总经理任主任，成员由集 团公司副总经理、部门经理、各子 公司总经理组成 F主要负责审批、签发预算管理制度， 审批年度预算；实施年度预算考评； 重大例外事项进行调整和审批；预算 仲裁等工作,F由集团公司财务部牵头，集团公司 各职能部门组成 F主要负责组织预算的编制工作，并 组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、调整与考核等工作,11,财务 总监,的主要职责,1参与公司

6、经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支持经营战略目标的实现； 2通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算管理； 3组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）； 4通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议，通过经营效率； 5审批公司中重大财务收支； 6通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告； 7税收筹划； 8组织财务分析和绩效管理工作。,12,3.企业预算管理体系,13,战略规划流程（滚动）,年度预算流程,业绩管理流程,战略 计划,业务系统,经营,资本 计划,资本预算,制定KPI,制定资本 预算,制定经营 预算,签订业绩 合同，并 评估业绩，

7、 实施薪酬 计划,14,总 则,预 算 管 理 组 织,全 面 预 算 编 制,预 算 执 行 控 制,全 面 预 算 考 评,预 算 管 理 信 息 化,全面预算管理表单（载体）,纲领性文件,附 则,全面预算管理制度实施细则,全面预算管理制度,15,16,17,4.如何实施全面预算管理,领导 重视,高层领导介入,直接领导,具体参与,预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部专业支持,18,财务 转型,一个中心：企业价值最大化,两个基本点：法人治理、财务管理,三个到位：经营、投资、融资活动管理到位,四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡,五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公

8、司,六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估,19,交流 沟通,部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。 菲利普科特勒 （美）,20,21,配套 制度,资金管理,资金支出审批流程、审批权限（与预算内、预算外审批规定的衔接）等规定。,核心流程,项目前期、工程管理、采购管理、合同管理、销售业务流程等控制制度,绩效考核,绩效考核组织、KPI指标体系、绩效考核流程和方法等。,22,可能 出现 问题,对全面预算管理认识的偏差 你要想做一件事只要有一个理由 你要不想做这

9、件事，你可以找到一百个理由,有无必要实施全面预算管理 无法实施全面预算管理（计划赶不上变化） 全面预算属于财务部门的事情 全面预算对原有的责权利产生冲击 预算不准确等于没有预算 全面预算管理可以解决企业所有问题,23,其他影响预算管理的因素,某些职能管理薄弱（如战略和人力资源 人员知识和能力的欠缺 内部基础数据和流程管理问题 外部因素的影响（如工程设计、监理、环境变化等带来的不确定性 纯粹的方法问题,一年体系，二年磨和，三年完善,24,目 录,企业预算管理体系构建,预算目标与财务预测,项目预算编制程序和方法,项目预算控制和考核,25,1.建立预算目标体系,目标 管理,公司目标 中长期计划 年度

10、预算 季度月度预算 项目预算,长期,3-5年,每年,季月,周期,目标的分解：阶段性、项目细分,26,预算 目标 体系,27,28,2.经营财务预测,项目 预测,项目进度,项目形象进度预测,工程量,项目各阶段工程量预测,项目成本,预算年度项目成本和累计成本预测,29,销售 预测,根据市场占有率预测销售额 根据销售增长率预测销售额 根据实现目标利润的要求预测销售额 例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。 加权平均增长率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年预测销售额5000 （16.5）5325万

11、元,30,利润销售收入（变动成本率）固定成本 或销售量（单价单位变动成本）固定成本 令利润等于零或目标利润： 保本点固定成本（变动成本率） 或固定成本（单价单位变动成本） 保利点（固定成本目标利润）（变动成本率） 或（固定成本目标利润）（单价单位变动成本） 边际利润销售收入变动成本 边际利润率变动成本率,31,预计销售量为10万平米，单价2000元，单位变动成本1200元，固定成本总额6000万元，目标利润2000万元。,32,33,目标利润本期预测销售额 （1变动成本率） 固定成本,例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。 最理想状态的利润

12、5750(158）1600815万元 平均状态下的利润5325 (158）1600636万元 最差状态下的利润4500 (158）1600290万元,利润 预测,34,35,资金 预测,确定预测期资产增加额 假定该企业上年末变动性资产为3000万元，占销售的60。 本年资产增加额（53255000）60195万元 确定预测期负债增加额 假定该企业上年末变动性负债为1000万元，占销售的20。 本年负债增加额（53255000）2065万元 确定预测期留存收益增加额 假定该企业预测期销售净利润率为5，股利支付率为60。 本年留存收益增加额53255 （160）106万元 确定融资需求 19565

13、10624万元,变动资金预测法：,上年销售收入为5000万元，本年预计为5325万元。,36,3.预算目标确定和测算,确定 目标 原则, 市场原则：预算目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。 股东期望原则：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。 充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。,37,权益利润率,利润 / 股东权益 ,销售利润率,权

14、益乘数,资产周转次数,利润 / 销售收入,销售收入 / 总资产,总资产 / 股东权益,资产负债率=1-1/权益乘数,38,权 益 利 润 率,资 产 净 利 润 率,权 益 乘 数,乘,销 售 净 利 率,资 产 周 转 率,乘,净利润,销售收入,销售收入,资产总额,销售收入,成本费用,除,除,其他利润,所得税,流动资产,长期资产,-,+,-,开发成本,销售费用,管理费用,财务费用,现金及有价证券,应收款项,存货,待摊费用等,39,40,某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。,测算 实例,41,“ 预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的

15、困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “ 预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力,4.如何防止预算松弛,42,预算松弛问题的解决,1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖励系数 上下级基数的权数各是50%,43,44,目 录,企业预算管理体系构建,预算目标与财务预测,项目预算编制程序和方法,项目预算控制和考核,45,1.项目预算编制程序,46,2.项目预算编制方法,以基期为基础，考虑 变化确定预算指标,根据业务量大小确定预算指标,连续编制预算，使预算