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1、浪费全景图的绘制,做什么？ （what）,何处做？（where）,何时做？（when）,由谁做？（who）,如何做？ （How）,为何要做？ （why）,三、浪费全景图的定义,四、绘制浪费全景图的目的,七、浪费全景图适用范围,六、浪费全景图点检机制,八、浪费全景图主导人员,五、浪费全景图的制作,做成什么样？（Example）,九、浪费全景图实际案例,一、精益生产,二、FPS,一、精益生产,精益生产是美国人在丰田生产方式基础之上总结出的一套以实现生产体系价值、效率最大化的生产体系管理方式。它由一系列工作思想和管理工具构成，通过工作思想的导入和管理工具模块的逐级夯实实现生产体系精益化。,消除浪费
2、持续改善 标准化 流程化 问题解决 人才培养,精益思想,基础管理模块,精益生产的目标或纲领性要求,5S管理、目视管理、TPM管理、标准作业、IE改善工具、数据管理、信息化、管理流程梳理,提高5M1E的稳定性提高生产效率 为决策提供可靠数据支撑,准时制,自働化,节拍、流动 拉动式生产 拉动式物流 均衡排产 SMED,安东系统、拉绳自检工装设备SPS、报警装置提示装置,SQCDEE,降库存、缩生产周期、快速响应市场,自工程完结：在制造过程内部保证产品质量,4,消除浪费即是降低成本，降低成本即是创造利润。,精益生产的经营理念,成 本,利 润,成 本,利 润,浪 费,成 本,利 润,售 价,二、FPS
3、,FPS是FAW PRODUCTION SYSTEM（一汽生产方式）的缩写，是一汽集团在总结丰田生产方式和大众康采恩生产方式成功经验的基础之上提炼出的一汽独有的生产管理体系。它在秉持精益生产理念的前提下，将生产管理体系分为45个要素模块，便于管理和实施落地。,实现安全制造 降低员工劳动强度,实现高品质制造,实现低成本制造,按销售需求节拍供货,十大基础要素,制造优质产品、消除制造 浪费、准时供货、建设一汽核心竞争力,以客户至上为理念，通过色彩化的手段，将产品/服务从输入（基本的原材料阶段）到输出（产品/服务交付顾客）的全过程，以图示的形式、一目了然地显现各环节八大浪费程度的一种精益工具。,三、浪
4、费全景图的定义,订 单 处 理,信 息 发 出,供 应 商 备 料,运 输,来 料 检 查,来 件 存 储,零 件 转 运,加 工,检 验,成 品 存 储,成 品 发 运,货 款 回 收,制造周期,交付周期,附加 价值,浪费：不产生任何附加价值的流程、作业、活动都是浪费,浪费,隐性浪费, 目标: 最大化,产品增值（结构、性能等发生变化） 顾客愿意付费的工作 例如，车削、钻孔、焊接、铆接、拧紧螺钉、装配作业等,创造价值, 目标: 最小化,不增值 对于增值工作来说是必要的 例如，运输零件、零件拿取、行走、工具更换,显性浪费, 目标: 彻底消除,明显不能对产品不增值的工作 对于增值工作来说是不必要的
5、 例如，寻找、返工，拆包装，检查等,工作的构成,管理浪费,搬运浪费,返修浪费,动作浪费,加工浪费,库存浪费,生产过剩浪费,八 大 浪 费,浪费的种类（管在加等、多搬不动）,等待浪费,生产过剩 （Over-Production）,库存 （Inventory）,加工 （Excess Processing）,等待 （Waiting）,搬运 Transportation）,开展创意功夫、QC等改善活动 强化班组管理，进行岗位轮换 强化会议体制及沟通机制,IE的研究方向之一人力资源的管理。所以也可以说员工的创造力 管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，
6、并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费的发生,员工创造力的浪费 工位之间缺少沟通 重复询问 会议持续时间长,八种浪费管理的浪费,现象举例,管理 （Not Engaging employees）,措施距离,FPS支撑要素(5个),八种浪费搬运（行走）的浪费,包括零件的运输，零件周转次数过多，运输能力不足都能造成运输的浪费；人员所有的行走都是浪费，应予以消除或减少到最低值,来件车辆集荷率低，运输次数多 工厂内物流配送路线不合理，运输距离长 零件没有放在20-50cm的范围内，取零件需行走 在岗位上寻找零件/工具,采取集荷便、订单分割等来件方式 SPS供货 拿取
7、范围优化 设置工位内随行工具 通过标准作业规范员工操作,现象举例,措施举例,FPS支撑要素(6个),搬运 （Transportation）,改善前,改善后,送货不及时造成额外的运输工作,把零件备齐后一起送货并遵守时间要求,八种浪费搬运（行走）的浪费,搬运 （Transportation）,包括零件的运输，零件周转次数过多，运输能力不足都能造成运输的浪费；人员所有的行走都是浪费，应予以消除或减少到最低值,改善前,改善后,八种浪费搬运（行走）的浪费,搬运 （Transportation）,包括零件的运输，零件周转次数过多，运输能力不足都能造成运输的浪费；人员所有的行走都是浪费，应予以消除或减少到最
8、低值,八种浪费返修的浪费,因缺陷/返修造成的浪费意味着额外的投入，有时会造成生产停止，等待时间长，较高成本和客户不满,错/漏装 来件质量不合格 来件不及时 返修岗位多 废品 质量问题频发,防差错装置 遵守标准作业操作 工位保证度活动 改善主持人活动 坚持不懈地解决问题,现象举例,措施举例,FPS支撑要素(5个),返修 （Defect & Rework）,采用磁性的工具头，用塑料套包上，使螺钉容易对准，避免了划伤零件表面。,工具打滑造成零件表面划痕，工具头是非磁性的，使螺钉难以对准。,改善前,改善后,八种浪费返修的浪费,因缺陷/返修造成的浪费意味着额外的投入，有时会造成生产停止，等待时间长，较高
9、成本和客户不满,返修 （Defect & Rework）,八种浪费动作的浪费,现象举例,措施举例,一些不增值的动作增加人工成本，一些不符合人机工程的动作会导致额外的身体的负荷和消耗，使员工工作热情降低，体力下降,行走，工具更换，拆包装等 搬运重物 经常弯腰或超过头顶的动作,通过改善主持人，QC，自主提案进行持续优化 提升作业容易度，如调整作业台的高度、采用立式斜面工作台 低成本自动化 符合人机工程的随行座椅,FPS支撑要素(3个),动作 （Motion）,护板用小的泡沫块隔离保护，取消了线上操作人员拆包装的动作,护板带包装上线，护板装配前把塑料膜剥离并废弃处理,改善前,改善后,八种浪费动作的浪
10、费,一些不增值的动作增加人工成本，一些不符合人机工程的动作会导致额外的身体的负荷和消耗，使员工工作热情降低，体力下降,动作 （Motion）,外加一个较高的控制器按钮，取消弯腰动作,控制器按钮需要弯腰才能操作,改善前,改善后,八种浪费动作的浪费,一些不增值的动作增加人工成本，一些不符合人机工程的动作会导致额外的身体的负荷和消耗，使员工工作热情降低，体力下降,动作 （Motion）,八种浪费库存的浪费,现象举例,措施举例,挡住了运输通道 蒙灰或放置很久的供应件/半成品 寻找零件或工具费力 在办公区和生产区占用很大的空间和面积 运输距离很长 物料调度很麻烦 复杂的库存管理，高额的管理费 资金周转缓
11、慢,生产平准化 一个流（生产） 固定的客户节拍 单辆份配货（SPS） 期量标准 看板管理 稳定的过程,因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些东西过度积压还会引起库存管理费用的增加,FPS支撑要素(9个),库存 （Inventory）,减少存量,缸盖库存量大,改善前,改善后,八种浪费库存的浪费,因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些东西过度积压还会引起库存管理费用的增加,库存 （Inventory）,八种浪费加工的浪费,现象举例,措施举例,工艺不完善导致产品出现缺陷，需要返修 与产品不匹配的加工精度（如用超过用户期望的参数精度来要求，就是加工的浪费） 重复
12、加工生产工序设计不合理 对人和机器配合不好，负荷低，机器利用率低（人等机器是等待的浪费，机器等人就是加工的浪费）,改进工艺设计，使生产工序设计合理化 确定加工精度与深度 自动化程度 人机分离，一人多机，快速换模,把与生产进度和产品质量没有任何关系的加工当做是必要的加工而进行操作，此种状况下所产生的浪费,FPS支撑要素(4个),加工 （Excess Processing）,八种浪费生产过剩的浪费,现象举例,措施举例,生产过多，生产过早 缓存区占满 成品堆积 产量远大于下一道工序的需求 产量远大于客户需求，整备或降价销售,拉式生产，根据市场需求确定客户固定节拍 看板 生产平准化 确定期量标准 灵活
13、安排人员,在没有需求的时候提前生产产品，结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费,FPS支撑要素(5个),生产过剩 （Over-Production）,由于工作过程或工作环境的影响，导致员工的操作或设备的运行停止，这种情况下就会产生等待时间，例如：人等人，人等机器,八种浪费等待的浪费,等待 （Waiting）,四、绘制浪费全景图的目的,从全局视角审视企业生产经营活动全过程中的浪费状态 结合价值流图，展示生产经营活动全过程的物流和信息流状态 目视化生产经营全局重要环节的关键参数指标 对浪费程度较高的环节进行立项整改，优化产品生产周期全价值链 人才培养：发现问题能力、解决问题能力,跳出去、看全局、查
14、浪费、抓重点,五、浪费全景图的制作,总原则：8341原则,管 在 加 等 多 搬 不 动,4个支柱,内部组织 -圆形表示，自己可控制 外部组织 -方形表示，自己不可控,3种颜色,1个原理,8大浪费,浪费全景图的层次,公司,部门,班组,岗位,供应商、车间、客户,内物流,内物流、上下序之间,内物流、岗位之间,公司或业务单元,业务单元,班组或岗位,岗位或操作者,管理浪费 库存浪费 生产过剩 返修浪费,返修浪费 搬运浪费 等待浪费 加工浪费 动作浪费,层次,内部组织,基本单元,关注点,浪费识别原则,绘制步骤：PDCA,点检及改善结果跟踪,浪费元素 添加,数据收集,确定 绘制单元,确定 问题清单,改善点
15、 要因解析,对策及计划制定,计 划,改善对策 实施,实 施,C、A,1、浪费全景图的层次 2、浪费全景图涉及车型（PQ图） 3、绘制流程图，制定绘制计划,1、设计数据收集表 2、制定查验表,1、列出问题清单，按问题严重程度、重要度、扩大倾向等确定改善优先次序,1、色彩量化标准 2、区分内外部组织 3、按原则完善全景图,1、针对问题点从人、机、料、法、环进行分析 2、确定要因 3、完善全景图,浪费判定,1、判定各环节可能存在的浪费形式,STEP1,STEP5,STEP2,STEP3,STEP4,STEP6,外协件（直供）,大柴/锡柴,卡车厂（车架）,卡车厂（驾驶室）,变速箱,外协件（集货）,车桥
16、,集货,验收,分拣,包装,装箱,装车,发运,青蓉物流,总装,车架,库房,销售公司,成都工厂,仓储中心,车桥海通,绘制案例：step1,绘制案例：step2,绘制案例：step3,绘制案例：step4,绘制案例：step4,绘制案例：step5,对策1：制定成都散发发运包装技术规范，积载率提升至%；制定青蓉物流配送车辆标准，积载率提升至 %;“ABC优化组合排产法”，优化驾驶室总成配载方式，装载量为台，每台驾驶室运费元。,浪费,真因1：散件运输车辆积载率较低，约；青蓉物流配送车辆积载率约驾驶室运输车辆装载量为台，每台驾驶室约元,真因5：运输车辆装载限制。,对策1：采用轿运车。 对策2：驾驶室底部件随车发运。,对策1：针对易发生质量问题零件（油箱、出气筒）制定物流包装规划书,真因2：包装方式或包装强度不满足零件质量要求,对策1：对相关人员进行专业培训（零件识别）；强化交接人员责任意识,真因4：零件验收及分
