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1、如何看书,1、全面一字不漏看一遍 掌握概念与定义的核心 如：SMART、平衡记分卡 目标管理是由谁提出来的？ 清晰结构（包括的内容、程序） 如：绩效管理制度不包括：1）绩效管理的目标2）员工申诉的管理办法3）职位晋升标准4）考核 结果应用原则 关注关键“点” 角色扮演更适合考察什么能力问题分析？人际关系能力？责任心？创新能力？ 劳动安全事故处理中出现什么情况需上报国务院主管部门？一次死亡3人以上事故 2、联想工作实践理解性记忆，把握人力资源管理的正本清源的理念与原则 关于招聘背景调查，以下说法错误的是 1）只调查与工作相关的情况 2）要评估调查材料的可靠程度 3）重视客观内容的核实 4）重视应
2、聘者性格方面的主观评价内容,高级人力资源管理师课程,招聘与配置 主讲：高伟 联系电话：13601000214,人,人力资源管理需要 经营策略与员工发展相统一,经营目标,经营策略,需要什么样员工 （质量）,需要多少员工 （数量）,人力资源 效能,员工职业度,客户信任度,有吸引力的 工作场所,有吸引力的 购买场所,有吸引力的 投资场所,怎样组合人员 （结构化）,核心价值,现代先进的人力资源模型:从员工招聘到岗位到岗至离职的整个“员工周期”,“如何确保现代人力资源管理框架的实现？ 为了实现这一远景我们应该采取怎样的行动？“,如何让在职职工/经理共享人事相关数据，并直接参与到人事管理流程中？ 如何通过
3、人力资源管理信息系统提供最优化的数据信息来源？,如何雇佣到合适的员工？,如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？,如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？,如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？,如何确保员工的岗位胜任能力与素质要求？如何培养下一代管理/领导者？,招聘需求分析是否需要招聘,岗位描述/任职资格,岗位分析 存在缺口的岗位的 工作职责、任职要求 确定招聘标准,什么是我们真正需要的人才,企业中不同层类用人标准,国际化 具有全球视野，熟悉经济运行规律和市场通行的商业规则，具有跨文化、 跨国界的适应能力、沟通能力
4、和经营管理能力,专家化 具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力,企业化 认同组织的企业文化和核心价值观，具有组织员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。,小心警惕的人,小天才-孩提聪明过度（大事做不了，小事不愿做） 小皇帝-受宠有加（自我为中心，自私自利） 既往英雄-曾辉煌一时（留恋过去，心灰意冷） 受过打击-曾有过创伤（偏激、仇视、孤僻） 夸夸其谈-抢话，滔滔不绝（自以为是，难以合作）,微软聘用的独到之处,面试更看重必备的竞争条件（多于工作经验长短） 非常严谨而规范的面试过程。不存在例外，包括内部人员流动。 筛选及面试的淘汰百分比很高
5、- 宁缺勿滥. 注重培养实习生。实习经验及表现在正式聘用中起一定作用。 内部人员流动更注重目前工作表现，级别及评语 聘用部门而不是人事部门作最后决定。 并不保证所有的合格候选人被聘用（取决于名额） 高科技企业中较难也是最长的面试过程。,第一节、招聘准备,招聘准备,招聘实施,招聘评价,招聘制度,第一节、招聘准备,招聘准备,招聘实施,招聘评价,招聘制度,外部环境分析,第一节、招聘准备,招聘准备,招聘实施,招聘评价,招聘规划,第一节、招聘准备,招聘准备,招聘实施,招聘评价,招聘环境分析,招聘制度： 主要涉及从招聘计划编制到正式录用过程中各项规定和操作的要求，是有关招聘工作的各项政策、办法的总和。制定
6、招聘制度的目的：使招聘工作顺利完成，指导招聘工作的开展,招聘制度的内容： 制定招聘制度的依据与目的 招聘制度实施办法（包括：制定招聘计划、招聘准备、组织实施以及录用等） 招聘制度的解释与修订 其中重点是招聘制度实施办法,招聘制度修订：应根据内外环境的变化，推动招聘制度的变革与创新，保证招聘制度与政策的适应性 招聘制度修订的基本原则：服从或服务于公司的整体发展战略、最终目的是实现组织的发展目标 修订过程还要注意保证招聘制度的稳定性和连贯性,招聘规划,招聘准备,招聘实施,招聘评价,第二节、招聘实施,目标：吸引足够多的合格应聘者,主要工作： 发布信息 建立“求职者储水池”求职书和简历数据库,如何获取
7、吸引应聘者的主要因素： 内部员工：最初来公司时处于什么目的？现在看来公司的吸引力？ 在下招聘效果分析：有何优势和劣势，什么地方吸引人 了解优秀企业的特点：特别是知名企业,优秀企业的吸引力： 高工资和福利；良好的企业形象；单位和职位的稳定性与安全感；工作自身的成就感；更大的责任或权力；工作和生活之间的平衡； 出色的上司与同事；实现弹性工作时间；开发的沟通和以人为本的管理风格；工作本身对社会的意义与贡献；学习性组织,招聘负责人的资源积累： 与人才媒介机构密切的关系；建立自己的人际关系；向应聘者介绍公司的真实信息；利用廉价的广告机会；营造尊重人才的组织氛围；通过商务会议零担、同学通讯录等得到可能候选
8、人名单等,招聘准备,招聘实施,招聘评价,第二节、招聘实施,是整个招聘活动的核心和最关键的 环节,目标：选择最符合岗位需要的人才 原则：以工作业务为依据；以科学、具体、定量的客观标准为准绳；把人的情感因素降到最低点；更不能以领导者的意志和权力来圈定,招募阶段,选择阶段,常用的人员选拔方法： 初步筛选； 笔试； 面试； 情景模拟； 心理测试 评价中心,确定面试团队成员以及责任分工； 面试准备：面试时间/地点/问题-答案-平分 面试提问分工与顺序：综合能力与专业知识/技能 面试提问技巧：面试问话提纲与随机提问 面试平分办法：平分标准与参考答案,确定空缺岗位的才能构成与比重 提出面试的问题,确定面试问
9、题的评估方式与标准 与答案相近为优秀，冲突的为差，其他为良/一般 确定面试平分表,目的：掌握面试技术，提高面试的客观性和有效性,面试后的工作： 1、综合多位考官的评价结果，形成对应聘者的统一认识； 2、对全部应聘者进行比较后得出面试结论； 3、面试结果的反馈给用人部门，做出录用与否的决定 -进一步沟通具体要求（待遇、体检、证明材料、录用期限，报到日期等） -劳动合同协定 -对未被录用者的信息反馈 4、面试资料的归档,招聘准备,招聘实施,招聘评价,第二节、招聘实施,是整个招聘活动的核心和最关键的 环节,招募阶段,选择阶段,录用阶段,常用的人员选拔方法： 初步筛选； 笔试； 面试； 情景模拟； 心
10、理测试 评价中心,工作步骤： 1、评价人员组织与培训（人员一般为直线经理（比应试者高二级或以上，对应试者不熟悉，有责任并具有管理经验与能力）；集体对应试者作出评价； 2、岗位规范与能力标准准备 3、评价方法的选择（要考虑成本） 4、评价纬度和标准确定（要准确界定） 5、实施与执行 6、给出结论,招聘准备,招聘实施,招聘评价,第二节、招聘实施,是整个招聘活动的核心和最关键的 环节,招募阶段,选择阶段,录用阶段,目标：达成个人与工作的最终匹配,招聘准备,招聘实施,招聘评价,第三节、招聘的评价,一、对应试者测试标准的评价 1、有效性：对应试者的测试题目与内容是否反映特定岗位的要求？ 2、可靠性：评判
11、结果是否反映应试者的实际情况？ 3、客观性：招聘者是否不受自身价值观、个性、感情等主观偏见以及对应试者的身份、种族、宗教、党派、性别等影响？ 4、广博性：测试内容是否具有足够的覆盖面？ 二、对招聘工作的评价 1、事前准备工作是否充分 2、招聘执行是否高效迅速 3、面试安排是否合理与及时 4、相关部门是否有效配合与协同,三、招聘面临的挑战 -获得合适的候选人 -实际工作表现不如意（与面试表现差异：可能可以夸大或掩饰） -录用者与职位的兼容性差（能力还不够，文化不一致） -留住人员难,四、招聘工作发展的趋势 1、向战略化方向发展重视人力资源规划、内部招聘系统，进行接班人规划； 2、招聘工作越来越受
12、重视人员重要、企业形象 3、招聘方法越来越科学过去拍脑袋，到心理测试、素质测评技术、多种预测模型等使用 4、对招聘者的素质要求更高 5、计算机在招聘中的运用越来越广泛,高级人力资源管理师课程,绩效管理 主讲：高伟 联系电话：13601000214,从考核到管理系统的发展,绩效考核,绩效管理,绩效持续发展,考核为牵引，结算型的粗放式管理 考核指标设置秋后算帐的考核奖惩为压力，促进员工的完成目标,目标为牵引，通过持续的互动型的过程式管理，预防不良结果的产生 考核指标设置员工能力发展过程的持续跟进和纠偏达成结果的考核对结果的系统激励管理以持续绩效改善为目的，促进员工/组织绩效的达成,企业价值为牵引，
13、投资型的系统化管理，确保组织的可持续发展 通过有目的地对组织运营模式、结构/流程、文化与机制的系统改善，促进组织持续的绩效发展,假设员工自我管理意识、能力足够好,假设管理者有持续跟进与沟通的能力、意识与习惯,高绩效是组织系统作用的结果，需要系统化发展,我们需要研究： 是人的问题？ 还是管理程序问题？ 还是操作/执行问题？ 还是组织系统问题？,绩效管理的全景框架,廓清战略发展规划,组织机构的设计与职能界定,年度经营计划与目标,岗位职责定位与描述,业务单位的年度目标与计划,个人的目标与阶段性任务,目标的持续跟踪、检查与考核,管理者素质与技能发展计划,员工素质与技能发展计划,绩效管理原则与制度体系,
14、绩效管理组织体系,绩效管理动力体系,绩效指标的设置/选取,更多体现的是战略性/价值性的需要和实际贡献,更多体现的是组织协同与效率的需要和促进战略达成的边际需要,更多体现的是员工的工作状态和履行角色的表现,高层 中层 员工,高 层 中 层 员 工,谁应该对绩效与绩效管理负责？ 绩效管理不是人力资源部门的唯一责任，而是是组织全体成员的共同责任,直线经理是绩效管理的关键责任人,人力资源部 1、理解绩效管理目的、原则与要求 2、制定、发展绩效管理体系 3、制定绩效管理年度活动并督导执行 4、为考核者、被考核者提供如何推进绩效管理咨询 5、工具开发以促进绩效管理实践 6、汇总、总结、报告结果，提出绩效发
15、展建议方案,员工-被考核者 1、理解组织的绩效期望，明确自己的绩效目标与责任 2、与主管讨论并制定/实践行动计划 3、适时回馈绩效进度信息，领会上司的反馈、辅导意见 4、绩效结果总结并发展建议,士兵为何勇往直前、视死如归？,他坚信服从命令是军人的天职 他期望在战斗中立功 他觉得战争很带劲，能激发一种自豪感 他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值 他不愿受军法处置 他不愿对不起国家，也对不起自己 他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁 他知道以攻为守才是最好的出路 他已形成条件反射地往前冲 他信任将领的正确指挥,葛主任对基层绩效管理的认识： 班组建设是基层绩效管理的有力抓手！ 班组建设核心
16、是营造积极的班组绩效文化！ 考核文化不是班组文化的目标！ 班组建设的主要责任者不是班组长，是车间管理团队！ 营造积极的班组绩效文化应以人为本！ 沟通是核心！,葛主任的主要做法 不断完善班组长考核机制 班组民主生活会 轮值班长制 以身作则 人本管理,第一节 绩效管理系统设计,绩效管理制度的设计,绩效管理程序的设计,绩效管理制度：是组织或实施企业绩效管理活动的准则和行为规范，它以规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质，以及绩效管理的程序、原则、方法和要求做出统一规定。 建立制度的要求：拟定和起草绩效管理制度时，一定要从现实出发，注重科学性、系统性、严密性和可行性 绩效管理制度构成：绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括： 1）绩效管理的地位、作用、建立原因； 2）绩效管理的组织机构设置
