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1、现代企业管理,一、管理问题的系统思考 二、管理者的角色定位 三、管理中存在的主要问题 四、实现流程化的管理 五、科学地进行绩效考评,现代企业管理,一、管理问题的系统思考 二、管理者的角色定位 三、管理中存在的主要问题 四、实现流程化的管理 五、科学地进行绩效考评,系统思考能力,角色定位能力,问题把握能力,流程运用能力,绩效评价能力,学会当老师 以理管理,学会当教练 掌握技能,一、管理问题的系统思考,(一)你所在的企业处在什么阶段?,创业期,成长期,成熟期,衰退期,想赚钱,想干事业,想有成就,没动力,第一次革命 革贫穷的命,第二次革命 革家人的命,第三次革命 革自己的命,第四次革命 革企业的命,
2、粗放 经验管理,规范 科学管理,精细 创新 现代管理,二次创业,问题讨论与交流,当老板(创业者)将企业发展到一定程度后,这个时候老板(创业者)该怎么办?,(三)管理者管理什么? 管理,就是管和理的有机统一。其中,管是管理的基础,理是管理的飞跃。 管侧重于控制,理侧重于疏导,管住,用活,静态管物,动态管理资本,管人:,管物:,理事:,正确地做事,做正确的事,制度+人情,理念+模式,流程+方法,不同管理层的区别与互动,(四)管理的本质是什么?,问题讨论与交流: 问题1:大学校长是否一定是学术权威?医院院长是否一定是高明的医生?一个不具有任何法律知识的人能否成为律师? 观点:管理是一种职业 要求:具
3、备管理的职业素养 具备管理的职业能力 问题交流: 你认为外行能否管理内行? 你在公司里是“医生”还是“院长”?,问题2:一个员工的行为对公司造成了损失,你准备对其进行处罚,但公司没有处理这种行为的有关制度和规定,遇到这种情况你怎么办? 观点:管理是一种规则 显规则:制度、方法、流程 潜规则:角色定位、意识、习惯 要求:先定规则,后行动,问题3:制度是实现管理规范化的一项重要内容,请你思考一下:本公司制定了哪些制度,这些制度执行得如何? 观点:管理是一种手段 管理仅是达到目的的手段 不能为了管理而管理 问题交流: 请你举出为管理而管理的例子。,问题4:面对管理的种种困扰,你想找到管理的捷径以迅速
4、提升管理水平吗? 观点:管理是科学又是艺术 科学是反映客观规律的系统化的知识 艺术是指某些创造性的技巧和诀窍 要求:管理先是科学的,后是艺术的,稳定结构,不稳定结构,西 方 企 业 管 理 历 程,我 国 企 业 管 理 历 程,先科学,后艺术 先制度,后人情,先艺术,后科学 先人情,后制度,问题5:在有些公司里,管理者拥有了股份,管理者拥有股份的理论依据是什么?让管理者拥有股份的目的是什么? 观点:管理是一种资本(人力资本) 要求:承认管理是一种资本 合理分配管理资本 不断丰富管理资本 问题思考: 怎么衡量管理资本的质与量?,二、管理者的角色定位,(一)作为下属的管理者,角色定位:,上司的替
5、身,职业准则: 准则1:下属的职权来自上司的委托或任命,下属必须对上司负责 准则2:下属是上司的代理人,其言行是一种职务行为 准则3:下属必须执行上司的决议 准则4:下属应在职权的范围内做事,作为下属的管理者常见的角色错位 错位一:民意代表 错位二:领主或山大王 错位三:上司的领导 错位四:自然人 问题讨论与交流: 您认为作为下属的管理者,怎样才能当好上司的“替身”? 在您的企业中,管理者是否存在角色错位的情况?,(二)作为同级的管理者,角色定位:,内部客户,为什么不能把对方看成客户? 1、公司的利润是由外部客户贡献的不能得罪 2、上司拥有权利和地位,决定自己的待遇和职位不敢得罪 3、对职责理
6、解的偏差这是他份内的事 4、认为自己部门的价值最大,您是我的客户,职业准则: 准则1:你是客户,我是供应商 准则2:同事是我的衣食父母 准则3:将同事当作外部客户 准则4:充分了解客户的需求 准则5:让内部客户满意,(三)作为上级的管理者,管理者,领导者,教练,变革者,绩效伙伴,角色定位,制定年度工作目标和计划 向下属分解工作目标,并帮助下属建立工作计划 建立部门政策 对下属进行绩效考评 督促和检查日常工作进展情况 选择和培养下属,管理者的职责,角色转换,发挥影响力,把下属凝聚成具有战斗力的团队 激励下属 构建有效的沟通渠道和网络 处理各种冲突 帮助下属提升能力,领导者的职责,角色转换,给下属
7、创造锻炼的机会 指导下属 学会授权 容忍错误,教练的职责,角色转换,传播变革的理念和思想 寻找变革的突破口和操作点 营造变革的风气和氛围 提倡、支持变革者和变革的行为,变革者的职责,角色转换,建立绩效共同体 制定绩效改进计划 帮助下属解决实际问题 建立平等、协商关系 实现上下“同欲”,绩效伙伴的职责,角色转换,三、管理中存在的问题及解决途径,(一)管理中存在的深层次矛盾 1、思想认识上存在着误区 将管理务虚化 将管理庸俗化 2、管理体制上存在着障碍 经济组织行政化 管理制度不规范 3、管理模式上以经验型为主 靠感觉行事 靠经验管理,问题讨论与思考: 您认为当前企业存在的最大问题是体制(设置)问
8、题还是机制(执行)问题? 在管理实践中,怎样才能处理好经验管理与科学管理的关系? 测评:你是理性管理者还是感性管理者?,1、开阔思路,转变观念 2、奠定科学管理基础 3、制定科学的战略规划 4、设计高效率的组织体系 5、实现流程化的管理 6、建立科学的绩效考评体系 7、实现管理决策的科学化 8、提高有效执行的能力,(二)提高管理水平的关键途径,四、实现流程化的管理,(一)怎样理解流程? 流程:就是一项业务从开始到结束所流经的路径。 重点思考: 某一业务从何处开始? 某一业务要流经哪些环节? 在每一环节包括哪些活动? 某一业务在何处结束? 整个业务流程花费哪些资源?,(二)企业需要设计哪些流程设
9、计? 1、一级流程核心业务流程 特点:对公司主要运行系统起主导作用 数量:1020个 2、二级流程日常事务流程 特点:具体操作流程 数量:很多,问题讨论与交流: 你公司的流程分为几个层级?其中核心业务流程包括哪些流程?,例:某公司的核心业务流程 战略定位流程 新产品开发流程 生产作业流程 产品销售流程 售后服务流程 市场拓展流程 绩效管理流程 计划与预算管理流程 品质控制流程,(三)怎样设计流程? 1、流程的构成要素 投入:投入哪些要素? 产出:产出什么产品? 任务:发生哪些活动? 规则:遵守什么规则? 物流、信息流和资金流:流程正常运行的必要条件,2、流程设计的原则 (1)实用性原则 重点:
10、常规工作 例外:关注重要突发事件 (2)简明性原则 看得懂 学得会 行得通,(3)无边界原则 跨越部门的界限 明确分工协作关系 确定对整个流程负责的部门 要求:以部门为中心转向以流程为中心,3、流程设计的常用工具:流程图 流程图是进行流程设计最基本、最典型的工具。它能够用图形简单明了地说明一个流程中包括哪些任务,这些任务之间的先后关系或并行关系,流程中的停顿、检查、库存等环节。,流程图中各符号的含义: 表示任务:在流程中使投入向产出方向变换的行动 表示库存:原材料、在制品和完成品的停滞与储藏 表示检查:确认任务是否被有效地执行 表示决策点:引导其后流程的不同走向 表示:物流流向 表示:信息流流
11、向,XX业务流程,例:XX公司日常订发货流程,内勤部,生产部,财务部,办公室,订货岗: 接受日常电话订货。 记录客户订货品种、数量及交货时间,并向生产部下单。,计划岗: 检查库存情况,安排生产计划。并通知财务部收取货款。,财务岗: 收取客户货款,开具发票。并通知生产部发货。,发货岗: 按客户订货发货。,门卫岗: 检查出厂,例:XX公司采购管理流程,物料部,采购部,财务部,质量部,总经理,库房管理岗: 汇总物料使用部门需求,检查库存情况,提出物料采购申请。,采购岗: 联系供应商,确定采购商品价格、付款方式,并报总经理批准。,总经理审批,并通知财务部付款。,24小时内支付货款,并告知财采购部。,联
12、系到货时间及运输方式,并通知物料部到货时间。,到货后通知质量部质检,质检,入库,进入退货或索赔流程,合格,不合格,练习: 请绘出你所熟悉的一项业务流程图,并分析该流程存在的问题,提出改进的措施。,XX业务流程,五、科学地进行绩效考评,(一)当前绩效评价中存在的问题 评价角度单一 过于追求精确 过程形式化 方法选择不当 结果无反馈 引导有偏差,(二)明确绩效评价的动机和目的 建立能本导向的机制 创造公平的组织环境 提升个人和组织绩效 灌输企业经营理念 为人力资源决策提供依据,(三)绩效评价的原则 先建立后完善 先简单后复杂 先模糊后精确 先过程后结果 先激励后惩罚,(四)确立绩效评价对象,企业整体绩效评价,管理人员绩效评价,员工绩效评价,技术人员绩效评价,(五)设计绩效评价指标,特质 行为 结果,练习: 请你以中层管理人员为评价对象,设计评价的指标体系,并说明设计每个指标的理由。 根据你设计的评价指标体系,设计出各项指标的权重,并说明理由。,