点检定修基础概要暨开展点检定修工作初探

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1、点检定修基础概要暨开展点检定修工作初探一、点检定修基础概要 以点检为基础的设备维修，是日本在引进美国预防性维修制的基础上发展起来的一种点检管理制度。设备点检是一种科学的设备管理方法。它是利用人的感官或仪表工具，按照标准定点、定周期地对设备进行检查，找出设备的异状，发现隐患，掌握设备故障的初期信息，以便及时采取对策，将故障消灭在萌芽阶段的一种管理方法。 点检的目的是防事故于未然，通过对设备进行预防性检查，可查明故障原因，提出消除故障的措施，保持设备性能的高度稳定，延长设备零部件的使用寿命，提高设备效率。 设备定修是指在推行设备点检管理的基础上，设备管理方（点检）了解设备真实状况，根据预防性检修的

2、原则和设备实际状况，确定年修模型（检修周期和工期），通过合理安排，定期消除设备的劣化。设备定修的基本目的是：科学延长检修间隔；合理确定检修项目；有效管理检修过程；提高设备的可靠性和可用率；降低检修成本。 “点检与定修 ”是一套制度的两个侧面，实行点检定修制的最终目标是能够很好地把握解决设备问题的最佳时期，逐步实现设备的状态检修，使设备的检修模式最终要达到集定期检修（预防性）、状态检修、故障检修和改进性检修为一体的优化检修的模式。 二、点检定修与传统检修的主要区别 传统检修是一种以时间为基础的强制性检修，在这种检修模式下与运行、检修、管理部门职责难以划清，推诿扯皮现象普遍发生。在这种模式下发电企

3、业保持了较为庞大的检修队伍，由于是强制性检修，所以存对设备的过维修与欠维修均不同程度的存在，人力资源配备不科学，平均劳动生产率较为低下。 点检定修模式下运行、检修、管理部门职责彻底分离，通过实施设备点检定修可以达到科学延长检修间隔、合理确定检修项目、有效管理检修过程、提高设备的可靠性和可用率、降低检修成本。三、开展点检定修的一般途径 首先运行、检修、管理部门职责彻底分离，结合检修体制改革适时成立设备部、发电部、检修部，划分点检定修相关各项职责，履行职能，建立起点检定修的组织支撑。 其次确定设备部内部框架，点检定修制中点检、运行、检修三方之间点检处于核心地位，是设备维修的责任者、组织者和管理者，

4、按照工序服从的原则科学设置设备部内部框架，打好实施点检定修工作的基础平台。 第三做好专业点检员专业划分及人员配备 ,考虑到流域梯级点检管理的高效及现有人力资源的状况进行合理、科学配置。进行专业点检员及相关部门人员的取证或培训工作，为实施点检定修提供技术支撑。 第四配套进行标准、制度制定（修订），为实施点检定修提供科学保障。 第五初步实施点检定修工作。 第六从初步实施的点检定修工作中的误差、薄弱之处进行改进，做到 PDCA循环，正式全面实施点检定修。为什么要实行点检定修 ： 中国电力行业几十年来形成一套行之有效的设备管理办法（例如：二票三制、二五检制、设备分工负责制、计划检修制、技术监督制等）。

5、这些制度是保证安全、经济、文明、（环保）清洁生产的保证。然而有些制度在设备管理上还比较粗放，特别是在大机组、新体制下不能很好的满足生产管理的需要。 宝钢自备电厂在 80年代从日本成套引进企业管理软件，其中包括设备管理软件 TPM（即全员设备管理）， 86年全面实行点检定修制。十几年过去了，回过头来看实行点检定修制的电厂，如宝钢、华能大连电厂、福州电厂、北仑电厂、珠海电厂等在设备管理上都优于传统管理的电厂，这是为什么呢？下面从几个方面将传统管理与点检定修进行对比，就不难得出我们为什么实行点检定修的理由。一、 责 任制 的落 实 传统电厂设备管理一般都在检修单位的检修班组中，设备的责任人一般都分到

6、检修工人的头上，检修工人的主要任务是设备的维护和检修，基本上没有时间对所管设备进行管理，另一方面绝大多数的检修工人不具备设备管理的知识，设备管理责任的落实很难实现，虽然设备分工是检修人员的（分工到人），但设备的管理大多数落在班组技术人员身上，体制上是设备主人负责，而实际他并不能负责设备的管理责任。 点检定修制要求设备的主人是点检员，是设备管理的唯一的责任人。点检员要具备设备管理的知识，熟悉设备的结构、特点、检修工序、工艺标准，有较强的组织能力和协调能力，他是管理人员而不是设备维护检修的工作人员。实现了设备管理和设备维修作业的分离，责任更加明确具体。检修工人按作业指导书工作，对不执行或达不到作业

7、指导书上的标准和要求负责。点检员对作业的组织协调管理负责，对作业指导书的正确与否负责，对不符合标准的作业有权令其返工和处罚，对停工待检点负责，不合格的不能进行下一道工序。 实现过程控制，关键点、技术点的控制，能够有效地提高作业质量，使设备状况了如指掌，使设备的维修（检修）质量提高。从上岗条件上说点检员的素质要求是非常高的，而检修工人则相对较低。点检定修是对设备的终身管理，点检员是设备的主人，无论出现什么样的设备问题，他都要负责，责任非常明确具体，可操作性强。三 、 设备 管理 的科学性和先 进 性 传统电厂设备的检查主要是运行人员的巡检和检修人员的二五检查（一小时左右），这种管理方法导致的结果

8、是走马观花，一般情况下只能检查出设备的跑冒滴漏和设备的故障，形成事后维护的现状，很难实现设备预防维护。而点检定修制是对设备定人、定点、定期的检查、分析、改进和提高的过程，这种管理方法更加科学、更加先进，采用数据说话、标准作业，趋势分析，通过点检定修数据积累，分析出设备零部件失效的规律，不断总结经验，改进和完善技术标准，使设备故障早期发现，最短时间内消除，从而保证设备的故障率降低。（做到耗损性故障在故障前消除、周期性故障在快到周期时消除，从而减少设备缺陷的发生）。四、 决策 层 与作 业层 的分离 点检员是设备的主人，承担着设备的终生的管理，是设备管理的策划者、组织者、协调者、指挥者。他的主要职

9、责是管理、策划、组织、协调和指挥，这必然形成作业层与决策层的分离。作业层与决策层的分离更容易发挥各层面的积极性和主动性，更容易区分各自的责任，更容易实现安全质量和工期费用的控制，更容易实现标准化作业。这在检修和维修中体现出极大的优势。五、 管理 层 次减少，管理重心下移 实行点检定修制以后，电厂主业管理最下层是点检员，中间是主任，最上层是公司（或厂部），设备管理实际上就是两层，管理层次的减少，使信息传递的失真度缩小，使设备管理能够更加具体，更加细微，高层领导（技术领导、生产副厂长或总工程师）工作下沉，能使决策更加迅速。（由于高层领导的工作下沉，能够及时组织分析，正确决策），每位点检员工作的好与

10、差，高层领导都很清楚，有利于调动人员的积极性和主动性，也有利于及早发现问题和解决问题。六、 管理 标 准化、制度化和 规 范化 点检定修执行 “ 点检标准、给油脂标准、维修技术标准、检修标准 ” 。点检标准是设备各零部件的点检和判断的技术标准和依据；给油脂标准是设备各零部件的润滑判断的技术标准和依据；维修技术标准是设备零部件维修、测定、分解、更换的作业工艺、工序标准和依据；检修标准（作业指导书）是设备大修的技术标准和安全作业标准，是材料、工时消耗、备品备件的使用标准，是作业的工艺、工序标准，设备再鉴定标准（即从设备退役前的检修准备到投役后鉴定的全过程的安全、质量、工期、工艺、工序、费用控制等标

11、准）。通过执行以上标准使工作程序化、规范化和制度化。由 结 果控制向 过 程控制（故障 预 控） 过 渡 点检定修是从过去传统的以 “ 修 ” 为主的管理思路转变到以 “ 管 ” 为主的思路上来，改变过去设备坏了才修，改变了过去的计划检修的模式。通过点检找出设备存在的隐患、故障的规律和周期，安排定修进行消除，实现超前控制，预防、预知维修。如何搞好点检定修 点检定修制是以点检为核心的设备维修管理体制，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础的管理方式。这种管理模式与传统的管理并不矛盾，并不相互否定。点检定修是传统电厂管理的深化、细化和量化，那么如何在传统的管理的基础上向点检定修过渡？如何结合企业的实

12、际推广、完善、提高点检定修呢？，下面谈几点意见：1、 转变 观 念，加 强 学 习 设备点检是利用人的感官和必要的仪器仪表、工具和在线监测系统等，按照预先制定的技术标准，定人、定点、定周期地对设备进行检查、诊断的一种管理方法，强调是预先制定的，强制执行的，持续改进的、权威的一种设备检查和诊断的方法。 “ 预先制定 ” 就是避免了盲目性、随意性、不可追溯性； “ 强制执行” 能够避免在执行过程中不按标准做事，随意缩小检查的范围、内容等，能够避免只说不做，只有标准（或计划）而不去落实，能够有效规范人的行为； “ 持续改进 ” 能够将标准制定的不完善、不科学、不适合实际工作部分进行修改； “ 权威

13、” 是指标准都是经过实际运作检验后通过专家审查、公司标准化委员会批准的企业的法律文书，具有权威性。 “ 工序服从 ” 原则体现了权力下放，减少管理层次，同一级各专业协调配合的团队意识，设备管理不论官大官小，讲的是协调一致，辅助工序（专业）主动配合主要工序（专业）的工作，主要工序（专业）的点检员要负起责任，积极组织协调其它工序（专业）的工作。 打破 “ 计划检修 ” 的概念，定修是根据点检的分析，定位设备的状况，按照设备失效的规律和周期而确定的什么时间修？修理什么？如何修？怎样控制才能修的好、修的快，费用低。 点检定修提倡自我管理，点检员是设备的主人，点检员必须按照预先制定的点检路线、区域、部位

14、、方法等实行点检，对制度、标准、方法等方面存在不利因素提出改进意见，经批准后修改有关文件，按修改后的文件执行（充分发挥点检员的主观能动性和创造性）。 综上所述，搞好点检定修必须转变观念，努力学习点检定修的理念，逐步地由传统维修理念过渡到点检定修，使设备既不 “ 过维修 ” ，又不能 “ 欠维修 ” ，在初期适当的 “ 过维修 ” 是可以理解的，但是 “ 欠维修 ” 就会出现大量的设备缺陷，搞不好就会出现非停或事故。2、 加 强 领导 正确的方针路线确定以后，成功与失败的关键在于领导，领导要成为点检定修的倡导者、推进者，要敢于改革，点检定修的组织结构就是层次少、领导少。很多人对改革存在很多不良的

15、认识，这就需要公司领导（厂级）特别是一把手要有决心和信心，处理好企业与员工个人的利益，处理好上岗与下岗（转岗）的关系，把责任心强、技术过硬、管理意识高的人（放在）选拔到点检员、中层的岗位上来。在企业中形成 “ 能者上，庸者下 ” 的氛围，创造 “ 以点检为核心 ” 的安全生产管理的氛围，创造“ 以点检为核心 ” 的设备终身管理的氛围，树立 “设备是基础，安全是保障，经济运行是效益 ” 的理念。3、提高点检员的待遇 搞点检定修，就要把责任心强，技术精的专业技术人员放在点检的岗位上。点检员的责任很大，权力也很大，要实现 “ 责、权、利 ” 的统一，要提高点检员的待遇。由于点检员的责任心，技术水平的

16、不一致，可根据点检的业绩实行浮动奖励和专题、专业培训，将培训作为一种奖励。如经营知识（因大多数点检员是技术出身，对预算、概算、取费等经营知识欠缺）、管理知识，具体的专业技能的培训（如找平衡方法，特殊仪器设备的使用，设备故障的诊断，相关专业的知识和技巧）等。通过培训后合格上岗的人员实行加薪制。4、注重检查指导，形成闭环控制 新的理念、新的方法、新的制度的实施都需要有一个过程（称为推进过程），在这一阶段应特别注意检查和指导工作，一旦形成习惯就很难更正（包括好的习惯和坏的习惯两种）例如：点检的刚性，需各级领导的检查，对不执行，首次违规要批评教育、引导，第二次要曝光，第三次要考核，第四次要下岗。必须先树立起必须做的事情要必须做。养成教育很重要，要靠教育引导加行