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1、赢在 班 组 ! 主讲：罗海涛,明瀚企业管理咨询服务有限公司,旺中求细节决定成败！ 细节在班组！ 余世维赢在执行！ 执行在班组！ 毛泽东把支部建在连队！ 党支部也是班组！,企业的四大核心竞争力,质量+产量+进度+成本 那么是谁在控制这四大核心呢？,赢 在 班 组,理念篇,什么是管理？,1、管与理的内在含义 在这里“管”指得是工作本身，而“理”指的是工作对象。我们每个人都具备这两个条件不管你在哪个工作岗位，都需要制定决策及解决问题,2、职位与职责的区分,职位就是你所处的工作环境，而职责指的是你的工作职责。因此，必须对自己的职位与职务要有一个清晰的认识。,3、职责的重要性,你的工作职责是什么呢？很
2、多企业都是因为工作分工不明确而发生很多冲突。,工作职责（责任与权力）,(1)、权力就是责任 (2)、想要权力，又不想承担责任，可能吗？ (3)、老是去争取权力，却又想推掉责任，行得通吗？ (4)、没有承担责任的勇气，能赢得权力吗？ (5)、责任第一，权力第二。,工作环境（生存空间）,了解你的员工（方法） 从表面现象上了解整体员工作状态 用前20天的时间与员工推心至腹交流 从你的上任，上司和其它部门进行了解 了解你所在部门的任务和竞争地位 了解部门的优势与劣势 了解部门在公司所处的位置重要性 查阅部门资料和档案 了解你的上司 记住：当你取得成功的时候，你的上司将是最有成就感的人,4、管理定义1：
3、,你必须考虑的是“如何通过别人的努力以完成工作”；你必须尽快改变自己的工作方式和思维方法，以达到职位要求。 管理独特的职责是：在适当的管理范围内（意指资金，原料及人员等），指挥别人（而不是亲自动手）准时完成工作任务。 通常分为基层管理，中层管理，高层管理，所以你必须搞清每一个管理价层的角色与功能。,故事一,小宏的裤子,5、管理定义2,目标+沟通+责任,6、目标的概念,6.1、请大家举例目标包括哪些 6.2、目标三要素 具体的 可衡量的 可实现的,7、沟通的要素,传递信息 向下：职能、流程、标准、目标； 向上：计划、总结、建议等； 横向：业务进度、工作项目、配合方式； 保持或提高工作标准，达成目
4、标； 保持员工工作士气；、,基础篇,第一部分、班组管理概述,1、班组的概念 班组是企业的细胞； 班组管理是企业管理的基础； 班组是企业组织生产经营活动的基本单位； 班组是企业最基层的生产管理组织。,2、班组长的概念,班组长是企业一线生产的直接组织者； 班组是企业一线的管理者； 是企业最基层的负责人； 称为兵头将尾。,3、班组长的立场,对下代表经营者的立场 对上代表生产者的立场 对待直接上司既代表员工的立场 同时又代表上级的辅助人员的立场,讨论,案例一： 某组长带两名员工加班，因在行政部领不到加班餐票，当场带领员工赌气下班，这种做法对还是不对？ 案例二： 组长要求加工资，被上级延时或者拒绝的时候
5、应如何面对？,4、班组长的岗位职责,日常事务管理； 包括排班、勤务、员工管理、技术培训、安全操作、卫生、班组建设等方面； 生产管理； 包括现场作业、产品质量、成本节约、材料管理、工序接口处理； 辅助上级 ； 包括提出好的建议、上报发现存在的问题、工作的实际情况汇报。,5、班组长的素质要求,具备很好的技术水平； 具备很好的作业安排能力； 具备相应的沟通力； 具备相应的协调能力； 具备相应的员工管理能力； 具备一定的写作水平； 具备相应的监控能力；,各层阶分值比例,第二部分、班组的生产管理,物料管理工作 ； 技术管理工作； 交期管理工作 ； 安全管理工作 ； 设备管理、保养与维修 现场品质管理与工
6、具的控制,1、班组长在生产管理中的地位,面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话 面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话 班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者,2、班组长在生产管理中的责任,提高产品质量 提高生产效率 降低生产成本 防止工伤和重大事故 及时做好员工的技能技术辅导,3、班组长在生产管理中的作用,班组长影响着公司生产决策的实施 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带 班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。,4、班组长应具备的生产管理能力,有认真负责的工作态度 要有
7、较丰富的实践经验 懂得有关安全技术知识和操作规程 要有一定的科学文化知识 会做思想政治工作,5、班组长生产过程中的领导方法,以身作则，做好表率； 班组安全管理要“严”字当头； 要奖惩兑现； 实行民主管理 ； 开展各种形式的竞赛； 树立模范带头人； 要搞好组员的团结 ；,6、班组长怎样在生产中树立威信,以能力树威信 ； 以勤奋增威信 ； 班组长应做到五勤： 脑勤、嘴勤、腿勤、 眼勤、耳勤 ； 以诚信取威信 ； 以实干强威信；,实战篇,第一部分、班组管理的重点工作,一、管理五项内容 1、对人的管理 2、对财的管理 3、对物的管理 4、对信息的管理 5、对时间的管理,1、对人的管理,员工是企业最大的
8、财富； 海尔集团总裁张瑞敏说过这样一句话：我的企业是造人的，只是附带生产其它产品。 做到人性化管理； 提示：勿把人性化当作人情化 什么叫“以人为本”，就是真正了解下属的需求。 个性化管理 针对不同的员工要采用不同的管理方法，实施ABC分类管理。,2、对财的管理,工作分配要公平公正； 提示：勿把公平当成平均主义 勿把公正当成和事佬 奖金的发放； 员工额外工作的计算；,3、对物的管理,物主要包括： 原材料、半成品、成品、附件、工具、 设备等； 后面有专门的介绍。,4、对信息的管理,从上往下传递的信息； （包括，假期、加班、制度的颁布、处罚、临时性规定） 从下往上传递的信息； （员工反应的问题、生产
9、进度、请假、违纪状况、质量问题、技术问题） 班组之间的信息； （员工与员工的之间的问题、生产上需协调的问题、人员调配等）,5、对时间的管理,班组生产进度的时间的汇报； 班组上下班时间的控制； 员工请假时长的批准； 临时性派工的时间要求； 执行某项任务的时间管理； 时间的合理分配；,二、管理的五项工作,计划 组织 协调 控制 监督,1、计划,包括年度计划、月计划、天计划 ； 没有计划的生产是盲目无序的； 计划不当造成生产混乱 计划不当严重影响生产产能； 计划制定必须通过各个部门综合衡定；,2、组织,合理的组织人员生产能大大提高生产效率； 合理的组织生产能大大提高员工的工作积极性；,3、协调,协调
10、不好将小问题变成大问题； 协调不好把简单的问题复杂化； 协调不好耽误整个生产的正常运作；,4、控制,控制生产进度与目标； 控制员工的作业进度； 控制工序流程的顺序； 控制班组员工的正常流动； 控制好班组物料的领用； 控制好生产成本及质量问题；,5、监督,作为管理者扮演着两种角色，一是执行者，一是监督者； 管理不是自己亲自动手； 监督生产全过程，包括对人员、物料、质量、效率。 监督效果的好坏，影响着整个班组的生产任务完成情况；9+110,三、管理应该注意的的问题,1、与员工之间共同努力提高工作效率。 2、共同排除影响工作中的障碍。 3、不必过细管理。 4、赋予员工的自我决策的权力。 5、减少员工
11、之间因职责不明而产生的误解。 6、告诉员工清晰认识自己工作应该做到什么标准。 7、指导员工合理安排自己的工作，尽情发挥自己的能力。 8、让员工及时了解必要所需的信息,四、班组的定编定员工作,1、人员的配制，包括技术人员的配置与生熟手的搭配。 2、组员的定额，通过衡定，一条生产线的实际所需人员，最合理的定员 3、对员工实施ABC分类管理，了解每一位组员的工作能力，分析班组的产能。,五、班组的作业流程管理,1、首先把班组生产作业流程编写出来； 2、对每一道工序的作业按顺序进行编排； 3、按照工序的难易度与人员的配制进行对 接到位；,制定科学可行的方案 ； 合理分工，明确要求 ； 分配到人，落实责任
12、； 根据工作进展中的变化情况，及时调整 ； 坚持班前布置，班中检查，班后总结 ； 讲评的优良传统和作风 ； 确保安全质量和任务的完成 ； 工作中出现的自身无权或无力解决的问题，及时向上级主管汇报 。,六、班组的产能目标管理,1、有没有生产目标； 2、如何来设定生产目标； 3、如何实现生产目标； 4、目标如何分解到员工的头上； 5、对目标管理的驱动方式；,七、班组的物料管理工作,1、乱、脏、杂通常是我们的特长； 2、数据不清晰，习惯性清点，差不多就行； 3、操作性的损失与原材料不良没有区分； 4、不够就补数，反正钱是老板，责任心不够强； 5、物料进行分类管理；按款号与型号分开； 6、采用标识管理
13、，数据一定要清晰； 7、过程控制成本；,八、建立班组会议制度,建立班组例会制度 建立班组学习培训制度 建立班组交流制度 建立班组个人档案 建立班组考核制度 建立班组长挂职轮岗培训制度,九、班组的员工管理,1、针对不同性格的员工要采用不同的方式； 2、针对不同的场合要采用不同的方式； 3、员工对你的要求就像你对上司要求一样； 4、一定要将员工工作表现及时反馈给员工； 5、用数据来显示员工的成绩； 6、调节好员工的内部矛盾； 7、及时解决员工的合理需求； 8、提高员工的工作积极性；,讨 论,问题员工的管理方法？ 案例一： 一员工请假，如果不批假就旷工或者辞职相对，这个假批还是不批？ 案例二： 给员
14、工安排任务，员工根本就不给予配合，应如何处理？,影响员工的情绪的主要原因,社会：风尚、道德、习惯； 领导：作风、能力、管理方法； 人际关系：上下级、同事； 身体：疾病、缺陷； 工作环境：照明、噪音、安全措施； 家庭：亲人生病、夫妻不和、子女教育 ；,了解员工对你的期望值,处事要公道 关心部属 目标明确 准确发布命令 及时辅导工作 需要荣誉 承诺要兑现,如何充分发挥员工的最大潜能,（问：加薪能不能发挥员工的最大潜能呢） 员工通常划分为两种： 一种是善于表现自己的； 一种是不善于表现自己的 ；,员工的工作表现,1、员工在工作中只把自己能力发挥到不被辞职退的程度； 2、还有一部分人就是混，得过且过，
15、混到哪算到哪； 3、有意无意的来挑选工序，表示对工作不满意； 4、以请假与生病为借口，来逃避工作；,现像分析,1、员工认为你并不期望他们发挥他们的潜力 工作环境不尽人意； 干好干坏一个样； 干多干少一个样； 干长干短一个样 2、努力的工作没有得到认可自己的创新得不到赏识； 自己的建议得不到重视； 自己的勤奋得不到鼓励； 自己的长处得不到发挥。,员工潜能发挥的动力来源,1、赋予责任 a、让他负责某项工作 b、表达对其能力的信任 c、告诉他随时提供帮助 d、工作中要充分信任 e、明确工作要求其目标要求 f、限定他的权力与责任 g、尊重授权，不干涉,2、付予责任的好处：增强了员工对工作的参与感由于有
16、了参与感，会让员工获得一种满足感 3、承认价值肯定员工的出色表现（在工作过程中）让员工知道自己的价值所在， 在公开场合给予表彰，肯定他的价值。 4、奖励成就出色的工作给予回报选择有意义的奖品比等值的现金奖更有效,十、班组的日常管理,处理岗位接口； 如何决断； 如何派工； 语言艺术；,1、如何处理岗位接口,岗位接口的缺口有哪些： 各岗位之间、各工序之间、多岗一事的岗位、交接班的接口等 避免“窝工、停工待料”的现象： 避免有人没事干、有事没人干的现象； 避免疲劳作战，那是无效的；,2、如何决断,决断的特点 班组长的决断是战术型的，临时性居多； 班组长的决断是凭经验、直觉以及个人 风格形式的； 避免决断情绪化，要做到对事不对人；,3、面对组员请示的问题处理方法,判断其所属权限范围； 超出自己权限的向上级汇报； 把“球”踢回，采用反问的方式； 下级职责，拒不接手； 非规范化的问题（规章制度里面没有） 拿老规章制度来硬套； 来一件处理一件；（结果反馈很重要） 寻找规律并完善制度 ；,4、公平公正的派工,员工的工资结构； 员工
