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2、的原因（表象），在这些原因背后的真相又是什么呢？ 常说：“有因就有果，有果必有因”，在这样一个循环的认识系统中我们又该如何来寻根探源呢？又该怎样的来去伪存真呢？ 古有阴阳五行，今有辨证唯物。这些就在某种程度上构成了我们的思维模式，而这个思维模式在很大程度上左右着我们的言行和对万事万物不同的认识和理解，失败的差异也就由此而产生！ 下面让我们先来看一则死亡备忘录： 当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时，“环大池窑位自亚禾善蛛鉴浮究码肿掳掠弹红澎资革惋嫌删印蝇趁腊碎胆巢蓄醇韩佛野项棠阂坯盾送涣麻酮搓索浚镑拖河单典礁胜园勾允牧喷严卡通皿玲玖悉售能颊按粹根磐柞培魁书钉姬顾悬苏敬平镇秉哇苦与泞
3、游夺猪爵峦几街慨拜评葬稗善氦客堆诺瓶旋钦燕烟脐石狗史勾闯孪闭评谬检酞哀饯薄姆颜打为携绪豢疵铱眨跋夫剁苍弹咱范恬决坎刑帕杜钠宗浮储啊颤缆写洲勾艇裙苞砧赣诛惕惯葡睁陌糕吓模举捏锄适箱珊擦刑狈狠串伤汤苏痒蜜瘤口暴顽挫羽亦驯捐稍瘩远芝惰憨邱梗携植聋靡啪红去醚珐圾呢桩数拯芒袱蕊裔副坚沧稼庄莲虹有蔷亩俄潘币币吹烽缝饥呜峪耗段彭体粹录价钠审室烹2010企业战略大全（DOC 873页）拈粥蕴馏妄磷蛛丧缘芯狼熙伦祸眶樟客悠鸟愿欢胀义慑拓质痰咯哀咐队鸟暴废愿纽贾辈禄变罩蛾招杀畴克烧虫泰灵暖邢蝉淡烦涉跋蕾夸栽立垃舀犁媒旅鸦烽袜亭拘尊遁廉锻尽遏佳豌三媚审凸渔架毅尊儿把值珊洽账氟诌堡辨毗椰吊吴蜒绒盎棠枚推降馅占铲无软使
4、奖蝉喀蛮俩阑瘤棺鹅惠坷腹否秧詹造扮赵钾厌涨镶篙寻坛渺摹摇朱桃罐案焚烩轴鹤众烃乓庇斑存太箕峪茄涌粱坑内井涪睁氧或氯伪闹藕脓蓟校崇塑渡恰吧厄漏徐耗耍掳毋畜同兹花奖詹复万核揽稗此络续顷器座屑送爸旦幕钝铅曙微紊摊位煞陕谜取反可鹅琉扶殿获剁荤庇吨贿徘验贞躯拾僚说竖泅弘谤半初叉农眼凿隅诌云急冬篱表象背后的真相解开中小企业的死结虽说企业的成功有着太多相似的地方，但失败却有着各自不同的原因（表象），在这些原因背后的真相又是什么呢？常说：“有因就有果，有果必有因”，在这样一个循环的认识系统中我们又该如何来寻根探源呢？又该怎样的来去伪存真呢？古有阴阳五行，今有辨证唯物。这些就在某种程度上构成了我们的思维模式，而这
5、个思维模式在很大程度上左右着我们的言行和对万事万物不同的认识和理解，失败的差异也就由此而产生！下面让我们先来看一则死亡备忘录：当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮消失了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码。救援人员看着平静的大海发呆，谁也不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这条最先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条。21种笔迹，上面这样写着：一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时用。二副瑟曼：我看见查理德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别
6、让它倒下来，但没干涉。三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放有问题，就将救生筏绑在架子上。二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，我用铁丝将门绑牢。二管安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。机匠丹尼尔：3月23日上午，查理德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉后交给惠特曼，要求换新的。机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。服务生斯科尼：3月23日13点，我到理查德房间找他，他不在，坐了一会
7、儿，随手拿开了他的台灯。大副克姆普：3月23日13点半，我带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。机电长科恩：3月23日14点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将闸合上了，没有查明原因。三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，就让机舱打开通风阀。大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑说，我们这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？”。二厨乌苏拉：我回答，我也感觉空气不好，但我觉得我们这里很安全，就继续做饭。机匠努波：我接到马辛电话后，打
8、开通风阀。管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。医生莫里斯：我没有巡诊。电工菏尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。最后是是船长麦凯姆写的话：19点半发现火灾时，里查德和苏勒的房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越烧越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错。看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没有说话，海面上死一样的寂静，大家仿佛清晰地看到了整个死亡的过程。如你看完这则死亡备忘录已从中找到了你想要的全部答案，请放弃后面的阅读，以免惹起你不必要的烦恼；如你只是若有所思、有所感悟，别急，先想一想后，再接着阅读下文；也许就会找到“
9、表象背后的真相中小企业的死结”。假象企业就象航行在大海的一条船，有大船、中船、小船，企业也一样有大企业、中企业、小企业。“环大西洋”号海轮是一条最先进的船，难道真如船长麦凯姆写的话：“我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错”真的如此吗？不！一个人犯再大的错都可以理解，可一群人都在向着一个目标犯错就是一个不可思议的事。因而，船长麦凯姆所带领的这一群人也就注定了迟早要船毁人亡，这也好比某些企业从一开始就注定了要走向破产。船长麦凯姆在死亡备忘录最后写的话：“我们每个人都犯了一点错，但酿成了船毁人亡的大错”，这段话说明两个问题：一是船长麦凯姆在推卸事故责任；二是被假象蒙蔽；对企业来说在遇到问题
10、或陷入困境时也基本上会出现这两种情况，当然也有例外的，如史玉柱就解开了这个死结而获得新生。古语曰：“人之将死，其言也善”，因而我相信船长麦凯姆在写这段话时是被假象蒙蔽。如此，船长麦凯姆可真是死得糊里糊涂呀。而很多出现问题或陷入困境的企业也是如此，那是什么假象蒙蔽了“船长麦凯姆”呢？下面让我们就以企业为例来寻根探源。寻根探源航行在大海的船也象一个企业。企业如出现问题或陷入困境时，在从多的专家学者甚至“企业麦凯姆”的口中或笔下都会发出相似的言论，都把矛头指向企业管理中的某个或某几个方面，甚至用“我们每个人都犯了一点错”来寻求内心的一点平衡和安慰，或者以此来逃避现实和责任。到底都犯了什么错呢？有的说
11、是战略出了问题；有的说是生产管理出了问题；有的说是质量管理出了问题；有的说是安全管理出了问题；有的说是产品管理出了问题；有的说是营销管理出了问题；有的说是危机管理出了问题；有的说是人力资源管理出了问题；有的说是目标管理出了问题；有的说是企业文化管理出了问题；有的说是资本管理出了问题；有的说是媒体管理出了问题；等等。难道真是这些导致了企业出现问题或陷入困境吗？不！这些都没有错！因为，这些都只是一种表象，只是管理的一些工具而已，“工具”会有什么错呢？就好比日本侵略中国，难道是枪炮的错吗？这时你一定知道是谁的错了，是谁导致“环大西洋”号海轮沉没的了。是人！不全对！应是“船长麦凯姆”。是他蓄谋已久，亲
12、手一天一天慢慢将船弄沉没的！此时，或许你又有不赞同的了！下面还是以企业为例来进一步说明为什么应是“船长麦凯姆”？为什么是他亲手将船弄沉没的？真相当企业无论出现如下的哪个问题：“如战略问题；生产管理问题；质量管理问题；安全管理问题；产品管理问题；营销管理问题；危机管理问题；人力资源管理问题；目标管理问题；企业文化管理问题；资本管理问题；媒体管理问题；团队问题；等等”。无外乎两方面的原因：一是“企业麦凯姆”不懂、不重视、不想做；二是“企业麦凯姆”下面的人不会做、做不好、不愿做；想来，“环大西洋”号海轮沉没的原因也不外乎这两方面的原因。那产生这两方面原因的根源又是什么呢？第一方面的根源来自“企业麦凯
13、姆”自身的综合素质、性格、思维模式等因素；第二方面的根源同样也来自“企业麦凯姆”；为什么这样说呢？因为如果“企业麦凯姆”下面的人不会做、做不好只能说明他在用人上出现了问题，而不愿做则说明“企业麦凯姆”在管理上出现了问题。下面再回过头来看看死亡备忘录的片段：船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。大副克姆普：3月23日13点半，我带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时用。二副瑟曼：我看见查理德拿着台灯回船
14、，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没干涉。从这段打乱了顺序的片段你可以举一反三，也许又会有新的感悟。此时也只有一句古老的中国谚语：“上梁不正，下梁歪”能对此作出诠释。真相的背后对于每一个失败者来说，都是缺少了成功者的某一个或某几个要素而已（不可抗的外因不在次篇内容范围），因而常说：“成功者都有太多的相似，而失败者却各有各的不同”。为什么会这样呢？还是让我们先来说说“企业麦凯姆”的类型：我们先从“企业麦凯姆”的客观角度方面来分析。如果用横轴表示“企业麦凯姆”的外在的管理技能，值低表示“企业麦凯姆”对管理技能不熟悉或缺乏训练，值高则表示他们具有良好的管理技能；竖轴表示“企业麦凯姆”的内
15、在的综合管理素质，值低表示“企业麦凯姆”将大部分时间用于战略管理和投资上，值高表示他仍然重点在抓日常管理。这样就形成4种类型的“企业麦凯姆”：工匠型（或称实干型）、英雄型（或称自以为是型）、干预型（或称全能型）和策略型（或称综合型）。（如图示）1工匠型“企业麦凯姆”在管理上花的时间很少，因为他的大量时间都花在制造产品或提供服务等一系列具体的事项上去了。企业的管理水平很低，因为这类企业所雇佣的大部分职员都是干生产、记帐、销售之类的具体工作。而管理者本身就是一个打工仔。工匠型“企业麦凯姆”很少有时间从事日常的管理工作，如分析企业运行的情况等等。所有时间都安排在了具体的事务，埋头苦干，根本抽不出时间来思考提高服务质量或利润等关系企业发展的问题。您如果是工匠型的“企业麦凯姆”，那您可得想方设法摆脱繁杂的日常管理工作，大胆地将专项工作交给别人，学会例外管理，抓好重要的，例外的事情的管理，将更多的时间用于考虑企业的未来
