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1、1,上海海事大学 主讲：邓少灵,信息系统开发与IT项目管理,2,课程进度安排,第一讲：1、2、5章 第二讲：6、7、8章 第三讲：9、10、11章 第四讲：12、16章,3,第一讲,第一章 信息系统 第二章 IT项目管理及工具 第五章 IT项目论证与可行性研究,4,第一章 信息系统,一、信息系统的概念与结构,1、信息与系统,（1）信息的概念与特征,（2）系统的概念,系统的三个必要条件：功能、结构、目标； 系统的五个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制,5,（3）系统的特点,目标性 边界性 系统可划分为多个子系统 系统具有模块结构 系统是不断运动的 系统具有整体性,6,（4）信息系统组成,信息
2、的采集 信息的传递 信息的存储 信息的加工 信息的维护 信息的使用,7,（5）信息系统的结构,8,二、信息系统的生命周期模型,（1）软件生命周期阶段划分,9,（2）瀑布模型,计划阶段,需求分析与定义,系统设计与软件设计,系统实施与单元测试,系统运行维护,系统集成与系统测试,10,（3）螺旋模型,11,（4）V模型,12,V模型的核心 分解：任何系统可以从层次化的功能和物理角度划分到硬件集成、软件组成；划分的部分是可操作的； 定义：系统的设计和定义应以规范化的文档进行表述； 集成：系统可由软硬件的模块和子系统集成而成； 验证：系统是否满足需求应是可验证的。,13,三、信息系统开发,（1）信息系统
3、开发方式,自行开发 委托开发 联合开发 全部外包,14,（2）可行的开发策略,“自上而下”的方法 “自下而上”的方法 综合方法,15,（3）信息系统开发方法,结构生命周期法 原型法 面向对象方法,16,（4）软件工程的产生,软件危机： 软件成本日益增长 开发进度难以控制 软件质量差 软件维护困难,软件危机的原因： 用户需求不明确 缺乏正确的开发方法 软件规模越来越大 软件复杂度越来越高,软件危机的克服：软件工程的诞生。软件工程的三要素： 方法：开发方法学的研究。 工具：辅助工具的研究。 过程：如何实施软件开发的过程管理。,17,项目的基本概念 PMI对项目的定义 项目是为完成某一独特的产品或服
4、务所做的一次性努力,四、信息系统开发的项目管理,（1）项目的基本概念,18,项目管理过程 适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性,19,项目过程 项目管理过程可以分为5个过程组 启动过程：批准项目或阶段的开始； 计划过程：定义项目或阶段的目标及其所需的资源； 执行过程 ：根据计划来执行任务； 控制过程：通过定期监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施； 收尾过程：确定项目或阶段可以正式结束,（2）项目管理过程,20,项目或阶段的过程组示意图,21,项目阶段与活动,22,项目管理的“三约束”,23,
5、一般衡量项目是否成功的“三条件”：QCT,项目成功的衡量标准,24,IT项目成功的其他方面,顾客满意度的达成： 例如：即使项目开发超出预算成本，投入运营后在中长期内能实现客户的业务需求 决定项目成功的重要因素 用户的参与程度 高级管理层的支持 明确的需求说明,25,项目管理的知识领域,项目干系人的需要和期望,9大知识领域 核心功能,项目的整体管理,辅助功能,项目管理的工具和技术,项目 成功,26,（3）信息系统开发的项目管理过程,27,立项与可行性研究阶段 初步调研：需求、问题或机会的确认； 可行性研究：提交项目建议书、方案（包含估算所需资源种类、数量，花费时间等。） 项目实施管理阶段 开发管
6、理 测试管理 运行管理 项目后评价管理,28,29,第二章 IT项目管理及工具,一、IT项目管理及其主要活动,1、IT项目的独特性： 生产无形的产品； 过程没有明显的划分； 大都是“一次性”的人力消耗型项目。,30,2、IT项目管理的主要活动 编写项目建议书； 项目成本的度量； 项目计划和进度安排； 项目监控和复审； 人员选择和评估； 项目报告的准备和发布。,31,二、IT项目监理,1、IT项目监理的模式： 咨询式监理； 里程碑式监理； 全程式监理。,32,2、IT项目监理的内容 总体规划阶段； 招投标阶段； 系统分析阶段； 系统设计阶段； 系统实现阶段； 系统试运行阶段。,33,三、IT项目
7、管理的成败因素,1、项目运行环境 2、客观实际环境 3、保证项目平稳运行,34,1、甘特图 1917年，亨利 甘特发明，通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度提供了一种标准格式 用图表示项目各阶段任务开始与结束时间的方法。,四、IT项目管理工具与方法,35,甘特图,36,2、关键路径法(CPM),CPM(Critical Path Method) 美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于大型工程项目 项目关注于时间控制 项目中的活动存在很强的依赖关系 CPM的核心是计算浮动时间,37,计算关键路径 关键路径决定了项目所需要的最短总体时间 位于关键路径上的
8、活动浮动时间为0 浮动时间为0的所有活动组成了项目的关键路径 项目中可以有多条关键路径 项目经理在控制项目进度计划时需要随时关注处于关键路径上活动的进度情况,38,3、计划评审技术（PERT),PERT(Program Evaluation&Review Technique) 美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法 主要适用于： R&D等不确定性较高的项目 技术更新频繁、进度风险较高的项目,39,PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计 PERT对于每一项活动都采用三种估算值 乐观时间ai、悲观时间bi和最可能的时间mi 每种活动的时间则取决于加权值ti,40,PERT期望时间 PERT
9、期望值=,41,PERT与CPM结合，估算项目时间,42,4、工作分解结构,WBS (Work Breakdown Structure)，工作分解结构 WBS是一种将复杂任务分解为简单任务的方法 将项目分解为可管理的活动 作为软件项目计划和跟踪的基础,43,两种分解结构类型 交付物（工作产品） 活动（任务） 软件项目计划的WBS通常是两种类型的混合,44,软件项目的工作分解结构,45,5、里程碑计划,主里程碑 目标里程碑 设计里程碑 开发里程碑 产品版本里程碑 小里程碑：主里程碑的细化； 定期状态评估,46,6、IT项目管理信息系统,计划系统：将项目的时间、费用和其他性能数据转化为结构化的、适
10、时的、准确的信息，管理与范围界定、组织、质量、费用和时间相关的计划和数据控制； 控制系统：使用计划系统的数据来辅助项目的管理决策。,47,第五章 IT项目论证与可行性研究,1、IT项目论证,（1）项目论证的作用 确定项目是否实施的依据 筹措资金、向银行贷款的依据 编制计划、设计、采购、实施及资源配置的依据 是防范风险，提高项目效率和投资效益的重要保证,48,（2）项目论证方法 定性的评估方法：同行评议、专家意见、经验趋势外推、决策者行政指令等； 定量的评估方法：现金流法、层次分析法、多指标多决策者模型，以及各种预测、决策模型； 定性与定量相结合的方法：综合集成评估法等。,49,（1）什么是可行
11、性研究？ 是指在项目投资决策前，通过对项目有关技术、经济、社会等方面的条件进行分析研究，对各种可能的技术方案进行比较论证，对项目建成后的经济效益和社会效益进行预测分析，以考察项目技术上的先进性和通用性、经济上的合理性和赢利性，建设上的可能性，由此确定项目投资建设是否可行。,2、IT项目可行性研究,50,（2）IT项目可行性研究内容 技术可行性分析 项目开发的风险；人力资源的有效性；技术能力的可能性；产品的可用性； 经济可行性分析 支出分析；收益分析；收益投资比、投资回收期分析；敏感性分析。 运行环境可行性分析 用户单位的管理体制、管理方法、工作习惯、人员素质、数据资源积累、硬件平台等。,51,
12、（3）可行性研究步骤 机会研究：寻求投资机会，鉴别投资方向； 初步可行性研究（项目建议书）：初步判断项目是否有生命力，宏观必要性、建设条件、能否盈利； 详细可行性研究：详细技术经济论证，在多方案比较的基础上选择最优方案。,52,（1）决策研究 内容：对可行性研究报告进行全面审核、评估，分析判断可行性研究报告的可靠性与真实性； 作用：为决策者提供最后决策依据，决定IT项目取舍和选择最佳投资方案； 要求：提出项目决策报告,3、IT项目决策,53,（2）决策方法：极线图法 极线图法：由Ferrari在1978年引入计算机性能评价，1981年Boehm成功应用于软件项目管理。 极线图法是由一些极线轴构成的图，每根轴代表项目要达到的一个目标，每个特定的方案都由一系列轴绘制而成，包围面积最大的方案就是最好的方案。,54,极线图例,比较结果，方案A是最优方案,55,（3）决策方法：决策树法 决策树法：由Boehm在1981年提出的盈利矩阵的评价技术。 最大最小策略：又称保守决策方法，其目标使项目损失最小。 最大最大策略：又称乐观法，它选择能够获得最大利润的方案,
