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1、人力资源规划的流程1. 人力资源信息分析2. 人力资源需求预测3. 人力资源供给预测4. 协调人力资源供求平衡5. 与其他规划相协调（培训、财务及人力资源其他管理政策等）6. 沟通确认人力资源规划存在的问题1、人力资源规划与企业战略不相适应2、人员配置有问题（或者用人标准有问题，例如让技术人才去做管理）3、缺乏人员供给计划（人员供给有两种方式： 一是企业内部提升；二是外部招聘）4、没有培训措施（或者说没有与其他规划相协调）5、缺乏人力资源费用预算6、缺乏储备干部机制（人员储备工作）人力资源信息1. 人力资源数量：重点在于探求现有人力资源数量是否与企业的业务量相匹配。2. 员工类别：体现一个企业
2、的业务重心所在。包括业务序列（营销、生产、技术等人员）和职能序列（行政、财务等人员）3. 员工素质：对人员受教育程度及培训状况分析，一定程度上反映工作知识和技能情况。4. 年龄结构：（1） 从员工平均年龄可以了解企业员工是日趋年轻化还老化。（2） 平均年龄、员工能力、体能或职位性质与年龄的匹配等，影响员工工资效率和组织效能。（3） 企业员工的理想年龄分配应该是呈金家塔形（顶端代表50岁以上、中间部位代表35-50岁、底部代表20-35岁）5.职位结构：主管职位与非主管职位比例（显示管理幅度大小、部门与层次多少）。除以上常用人力资源信息外，还有人力资源存量信息（员工期初数、员工期末数）、人力资源
3、效率信息（人均工资、人均利润）、招聘效率信息、培训效率信息、绩效信息等。人力资源信息的分析过程过程名称主要工作第一阶段原始人力资源信息审核阶段初次审核，纠正与补救第二阶段分类汇总阶段对初审通过的信息分组、汇总、计算第三阶段二次审核阶段再纠正与补救第四阶段形成信息资料阶段用文字、数据和图表等描述人力资源信息第五阶段综合分析阶段综合分析和计算，形成可用来进行规划的数据人力资源信需求的影响因素1. 外部环境因素：劳动力市场变化、政府相关政策变化、行业发展状况变化。2. 内部环境因素：企业目标变化、员工素质变化、组织形式变化、领导层观念。3. 基本要素：（1） 定性要素（2） 定量要素（3） 时间要素
4、（4） 概率要素人力资源需求预测方法1. 定性方法（1） 德尔菲法：是一种特别的专家意见咨询方法。通过综合专家们的意见预测某一领域发展，过程中避免专家面对面讨论。需要遵循的原则：1） 给专家提供充分的信息。2） 所有问题应该是被问者都能回答的问题3） 不要求精确，允许专家预计数字，并让专家说明预计数字的肯定程度。4） 尽量简化，特别是不要问没有必要问的问题。5） 保证所有专家都能从同一个角度去理解自己定义、概念和分类。6） 向高层领导说明预测的益处，并取得高层领导和决策人的支持。（2） 经验预测法（3） 现状规划法（4） 分合性预测法（5） 描述法（6） 标杆法2. 定量方法。（1） 回归分析
5、法（2） 趋势外推法1） 比率分析法2） 工作负荷预测法3） 劳动定额预测法4） 计算机模拟预测法人力资源需求预测步骤人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力咨询需求和未来流失人力资源需求预测三部分。（1） 根据职务分析结果，确定职务编制和人员配置。（2） 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务的资格要求。（3） 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，并修正统计结论。（4） 根据企业发展规划，确定各部门的工作量。（5） 根据工作量的增长状况，确定各部门还增加的职位及人数，并进行汇总统计。（6） 该统计结论为未来人力资源需求预测。（7） 对预测期内退休的人员进行统计。（8）
6、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测。（9） 将（7）（8）统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求预测。（10） 将现实人力资源需求、未来人力咨询需求和未来流失人力资源需求预测进行汇总，即得企业整体人力资源需求预测。人力资料供给预测方法1. 内部人力资源供给预测（1） 技能清单法（2） 马尔可夫分析法（3） 管理人员接替计划法2. 外部人力资源供给预测预测外部人力资源 供给的影响因素很多，如技术进步、消费模式、国际市场变化、经济环境和社会结构变化 、政府政策、社会经济及人口结构因素、政府教育政策等情况，都可作为人力资源供给的依据。 人力资源供给预测步骤技能清单是预测企业内部
7、人力资源供给的有效工具，外部人力资源供给预测可参考公布的统计资料，如每年毕业的大学生人数、企业用人情况等。1. 人力资源供给预测是对将来能从内部和外部得到的员工数量和质量进行预测。（1） 分析企业员工现状，如部门分布、技术水平。（2） 分析企业员工流动情况。（3） 掌握企业员工提拔和内部调动情况。（4） 分析工作条件，如休息制度、轮班制度等（5） 掌握企业员工的供给来源和渠道。2. 人力资源供给预测的步骤（1） 进行人力资源盘点，了解企业员工的现状。（2） 分析企业职务调整政策和历史员工的调整数据，统计出员工调整比例。（3） 向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况。（4） 将（2）和（
8、3）的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。（5） 分析影响外部人力资源供给的地域性因素。（6） 分析影响外部人力资源供给的全国性因素。（7） 根据（5）和（6）的分析，得出企业外部人力资源供给预测。（8） 将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。人力资源供求平衡的影响因素1. 业务高速发展：面对业务的发展或转型，是否做好人员储备工作。2. 人员流动：对于人员的流入、流出、晋升、降职及退休、离职等是否做好准备，特别是对核心人员的储备是否充分。3. 培训与开发：没有预先规划或培训不足，都会造成员工岗位称职度低，而职业生涯规划不明，则会导致员工为求更好
9、的发展而离职。4. 绩效管理：不科学的绩效管理，会使现有员工的绩效不高，则使得人员相对匮乏。人力资源供求动态平衡1. 企业人力资源供求平衡2. 企业人力资源供不应求，可采取如下措施：（1） 将符合条件且富余的人调往空缺职位。（2） 如高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划，内部无法满足时，拟定外部招聘计划。（3） 若短缺不严重，员工又愿延长工作时间，则可制定延长工时适当增加报酬计划。（4） 提高企业资本技术构成，提高生产率。（5） 聘用临时工。以上这些措施虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等，调动员工的工作积极性，提高
10、生产效率，从面减少对人力资源的需求。3. 企业人力资源供大于求，可采取如下措施：（1） 永久性辞员（2） 合并和关闭某些臃肿机构（3） 鼓励提前退休或内退（4） 提高员工整体素质，如全员轮训计划，为企业扩大再生产提供人力资本。（5） 加强培训工作，增强员工的竞争力。鼓励部分员工自谋职业。（6） 减少员工工作时间，降低工资水平。（7） 采用由多名员工分担以前只需一名或少数几名员工就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。人力资源管理制度的构成人力资源管理制度可分为基础性管理制度和员工管理制度两个方面。1. 基础性管理制度：包括组织机构和设置调整、工作分析和工作评价规定，招聘规定
11、，薪酬福利规定，培训与开发规定，劳防用品与安全事故规定，职业病防治与检查规定等。2. 员工管理制度：包括工作时间、考勤、休假、女工计划生育规定，员工奖惩规定，员工差旅规定，因私出境规定，员工合理化建议规定，员工越级投诉规定等。人力资源管理制度建设的原则1. 促进企业与员工共同发展原则2. 紧密结合企业实际情况原则。3. 严格遵守国家法律法规原则4. 根据企业的变化情况不断调整的原则。人力资源管理制度建设的步骤1. 提出人力资源管理制度草案：从企业现有生产技术条件和管理工作水平出发，注重科学性、系统性、严密性和可行性。2. 广泛性征求意见，认真组织讨论：草案提出后，由专家和有关人员组成工作小组，
12、进行深入讨论和研究，反复调整和修改后，上报总经理处待审核批准。3. 不断修改调整、充实完善：人力资源管理制度一旦获得批准，就应规定一个试用期，使各级主管有一个逐步理解、适应和掌握的过程，如遇特殊或重大问题，须及时补救，以防止给生产经营活动带来不利影响。工作设计的原则工作设计要遵循的四个原则是专业分工原则、协调费用最小原则、不相容职务分离原则和整分合原则。工作分析的流程工作分析流程主要工作内容准备阶段确定工作分析目的和用处成立工作分析小姐（企业高层领导、工作分析人员、外部专家和顾问）对工作分析人员培训调查阶段制定工作分析时间计划进度表，保证工作顺利进行根据工作分析目的，选择收集工作内容及相关信息
13、的方法收集工作背景资料（知识结构图、工作流程图）及以前工作分析资料收集职位相关信息分析阶段工作分析时，应将某项职责分解为几个重要组成部分，将其更新后再进行组合，而不是对任务或活动简单罗列完成阶段编写工作说明书整个分析过程总结，找出成功的经验和存在的问题工作分析结果应用于人力资源管理及企业管理相关方面，发挥其作用工作分析主体1. 工作分析不是人力资源部一个部门的事，实施主体的特点见下表：序号实施主体优点缺点1以人力资源部为主，其他部门配合节省成本；实施主体了解企业文化、战略和现状耗费大量人力和时间；工作分析经验不丰富，影响实施效果2以需求部门为主，人力资源部门提供支持熟悉本部门工作；收集信息全面
14、、内行，节省成本实施过程和形成工作分析结果不够专业2. 各管理层或部门在工作分析中承担的角色管理层或部门承担的角色组织高层管理者提出工作分析的必要性，并在组织内发起工作分析的工作发布政策和指示、传递有关信息、倡导工作分析过程为工作分析工作授权，安排相应人员协调和组织工作分析过程为工作分析过程确定明确的时间要求协调工作分析中遇到的一些难题为工作分析提供有形和无形的支持作为工作分析结果的验收者，审核工作程序使其与实际工作需要结合直线经理协助人力资源部实施工作分析计划为工作分析提供相关信息与涉及工作分析的员工沟通，增强员工对工作分析的认可度熟悉负责范围内的工作岗位信息，工作分析完成后可直接应用其结果
15、人力资源部门制订工作分析计划、审查和检查工作流程对直线经理和任职者培训，提高工作分析有效性进行工作分析工作，如数据收集和分析、工作说明书编写等任职者是分析过程中的主要信息资源参加数据收集（调查问卷、工作分析面谈）参加工作说明书草案的制订招聘计划的制定过程1. 调研分析：是制订计划的基础。2. 预测：是制订计划的前提和依据。3. 决策：是制订计划的核心。招聘的流程（参见辅导用书P27）1、招聘需求分析（根据人力资源规划和部门发展要求）2、招聘计划制订3、招聘来源和招聘渠道选择4、实施招聘（测试与面试）5、人员录用实施（入职条件、薪酬协商、背景调查）6、上岗试用（签订劳动合同）7、招聘评估注意区别招聘来源和招聘渠道P61+631、招聘来源：内部招聘
