中国电信企业文化建设规划

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1、三茅人力资源网：http:/ HR 找资料上三茅资料： http:/ 录一、 现 状 评 估 .2二、 时间 跨度 .3三、 总 体 规 划 .31、 基本目标 .32、 主要工作 .3四、 指 导 思想 .5五、 基本原 则 .61、 统筹兼顾，协调发展 .62、 全面推进、重点突破 .73、 脚踏实地，务求实效 .74、 夯实基础平台，注重体系建 设 .75、 发挥上下两个积极性，依靠 员工建设企业文化 .7六、 具体安排 .71、 2004 年：文化宣贯年 .72、 2005 年：全面推进年 .83、 2006 年：完善提升年 .102中国电信企业文化建设三年规划建设与世界级现代电信企业

2、集团相适应的先进文化，是中国电信集团公司既定的战略举措。 为此，集团公司从 2002 年下半年起，启 动 了企业文化建设项目。经过二年的努力，集中反映了集团上下广大 员工智慧、以企 业使命、 战略目标、核心价值观、服务理念、行为准则等为主要内容的中国电信电信的企业文化体系已基本建立。以 2004 年 5 月江苏无锡培训为起点，中国电 信集团公司企业文化建设进入全面启动阶段。为了廓清中国电信在今后三年（2004 年 1 月 1 日到 2006 年 12 月 31 日）的企业文化建设思路、明确企业文化建 设目标， 为了更有效地统 筹各方面的力量、 协同推进集团公司的企业文化建设，以取得更佳效果，特

3、制定本规划。、 规划背景自 2000 年公司化，特别是 2002 年中国电信集团公司挂牌成立以来，以核心价值观的提出和中国电信企业文化手册（2004 年版）（以下简称手册）的推出为标志，中国电信企业文化建设迈出了历史性的步伐。在集团公司的大力倡导和统一部署下，各省公司百花齐放，取得了很大的成 绩。同 时也应清醒地看到，与世界级现代电信企业集团所要求的企业文化相比，中国电 信目前在企业文化建设上还存在一些不足，主要是： 企业文化建设整体上还处在初级阶段，集 团所提倡的核心理念和行 为准则， 还没有真正成为员工的自觉行动，更没有真正成 为中国电信的主流理念和主流行为方式。 这就决定了，让文化落地、

4、生根，使文化真正内化成企 业的核心竞争力，是当前和在今后很长一段时间内中国电信企业文化建设的主要任务。 各省公司现有的企业文化与集团公司所倡导的企业文化有一定的差距，且各省之间在企业文化建设上发展不平衡。 这就决定了，做好集团主文化和各省公司亚文化之间的融合，是中国 电信企业文化建设中必须解决的重大难题。 企业文化建设机构有待完善，企业文化管理人员 素质有待提升。由于企 业文化建设有着其内在不同于党群精神文明建设和思想政治工作的内在规律，加之中国电信把企业文化建设当成一项重要任务、并提到战略高度的时间并不是很长，所以集团在企业文化建设管理机构、企 业文化建设管理人才储备等方面还存在3一些问题。

5、迅速建立健全企业文化管理机构，并培养数以百计的企业文化建设领导人员、数以千计的企业文化建设管理人员和企业文化专业讲师，是中国电信当前和今后很长一段时间内的主要挑战。、 总体规划1、 基本目标企业文化核心理念深入人心，绝大多数成员企业和大多数员工能按照行为准则的要求自觉行事；企业凝聚力和向心力明显增强，客户满意度和企业品牌形象有较大提升；与竞争力相匹配的企业文化已基本成形，企业文化在提升企业效益方面的作用日益凸现；中国电信的企业文化成为国内电信行业内最具影响力的先进文化。2、 主要工作围绕上述目标，中国电信集团公司企业文化建设在规划期的主要工作是：2.1 建立一套机构没有责任明确、分工协作的组织

6、机构，没有把 责任落实、有 奖有惩的组织保障，文化落地只是空谈。必须建立健全由主要领导亲自指挥、党政工团齐抓共管、相关 职能部门各司其职的工作机制，明确各部门、各 岗位在企业文化建设中的责任、 权力和义务。为加强对企业文化建设的统一领导，更好地推进企业文化建设，要成立总部、省、市、县四级企业文化建设领导小组，由一把手担任领导小组组长、分管文化工作的副总经理担任副组长；领导小组下设办公室，办公室设在党群工作部，为非常设机构，采取跨部 门团队运作的形式。办公室主任由党群部门负责人兼任，主要成员由党群、工会、企 业发展、劳资培训、人力资源等相关部 门负责企业文化建设的工作人员组成。2.2 做好两个结

7、合主文化和地域亚文化之间的结合。妥善处理集团主文化和省公司亚文化之间的关系，建立共生共融、总体统一的企 业文化，是中国 电信企 业文化建设必须面对的挑战。要在总体统一和地方特色之间取得平衡。这一方面要求，各省公司在建设企业文化时，要 严格以集团公司主文化为纲，在集团公司统一的文化框架下发挥、细化和丰富，使其不与主文化相悖；另一方面，它也要求集团总部要不断汲取各省公司亚文化中的优秀成份，并融进自身，与时俱进。4主文化和职能亚文化之间的结合。建设集团统一、充满生机活力的企业文化还要求正确处理好主文化和职能亚文化（如前台营销文化、后台运维文化等等）之间的关系，在主文化的框架下，建设有鲜 明专业特色的

8、亚文化。2.3 培养三支队伍企业文化建设领导人员。各级领导特别是一把手在企业文化建设中发挥着十分关键的作用。没有一把手的支持和重视，企 业文化建设将寸步难行。企业文化建设管理人员。企业文化建设管理人员是企业文化建设的组织策划者和直接执行者。他们的能力高低，在很大程度上决定了企业文化建设的速度和效果。企业文化培训师。企业文化培训师是企业里的“牧师 ”和“布道者” ，他们在企业文化的传播方面发挥着非常关键的作用。上述三支队伍的着眼点和着重点各不相同。对文化建设领导人员而言，最重要的是培养他们的文化意识，着眼点是提高他们对文化重要性的认识，进而把创造和管理文化视为自己工作的重要组织部分。对文化建设管

9、理人员而言，最重要的是培养他们的让文化落地的能力，着眼点是增强他们对企业文化和企业管理的系统理解，进而提升他们在文化建设方面的策划、规划、执行、监控能力。对文化培训师而言，最重要的培养他们的文化传播能力，着眼点是增加他们对文化本身的理解、提升他们的培训技能。2.4 抓好四项工作文化宣传。要建立一个由互联网、 电视、报刊、 杂志和张贴等载体组成的宣传网络，并努力探索、适时总结、组织开展适合企业实际情况的文化仪式/活动，搞好内容建设，并以此为基，做好企业文化的 对内宣传（目的是让员工认知、认同企业文化）和对外营销（目的是提高公司的知名度、美誉度和亲和力）。文化培训。要把企业文化作为员工培训特别是管理人员培训的一项重要内容，把企业文化培训工作纳入企业培训体系，通盘整体考虑。要建立健全针对不同类型人员的文化培训体系，完善培训课件，通过课堂教学、精神 导师 、讨论交流等形式、因地制宜、因时制宜地开展文化培训。制度建设。塑造企业文化，单有宣传培训是不够的。必须借助外在的力量，通过把企业文化转化为一系列具有约束力/牵引力的规章制度，来规范和改变员工行为。与企业文5化管理有关的制度主要包括人力资源管理制度、客户关系管理制度、合作伙伴管理制度和公共关系管理制度等。文化考核。要把企业文化建设作为下属企业年度业绩考核的重要内容、把对