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1、,和谐 专业 激情 高效,项目管理在活动策划中的运用,热 身,为什么要项目管理,搞一次大型Party举办一场婚礼筹备一次校友聚会组织一次旅游活动装修一套房子,大型物流中心建设子公司管理诊断与优化客户满意度调查大型企业文化活动营销活动策划,生活,工作,提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！,大 纲,项目与项目管理,1,项目启动与规划,2,项目实施与控制,3,项目收尾与总结,4,项目综合管理,5,项目与项目管理,项目主要概念项目管理内容,B-项目主要概念,项目项目管理,B-1 什么是项
2、目,项目定义：为完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。,属性：一次性多目标属性生命周期属性相互依赖性,B-1-1 项目的主要属性,B-1-2 项目的三重约束,在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果。,B-2 何为项目管理,项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过利益相关者对项目的需求和期望。,如果我们做一件事情，有一定的约束条件，诸如时间、资金、功效等，如何在这些约束条件下有效地达地我们预想的目标就是项目管理。,B-2-1 项目的利益相关者,项目利益相关者是指积极参与项目或其利益受到项目成败影响的个人或组织。包括客户、决策制定者、供应商、项目团队、政府有关部门、项
3、目用户等。,成功项目管理的目标是“利益相关者的满意”,任何一个项目都要重视项目相关利益者管理，列出所有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。,B-2-2 识别利益相关者,思考：年终客户答谢会利益相关者？,集团总部：行政总部、采购总部、营销总部分公司：总经理、办公室、采购部、营销部项目团队：所有成员外部：客户、供应商 ,项目管理主要内容,四个阶段五个过程九大领域,A-项目管理的生命周期,C概念阶段，主要工作是组织好可行性论证D规划阶段，组织好开工前的一切人、财、物与一切软件准备E实施阶段，保证项目的质量、成本、进度的顺利完成F结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作,项目累计投资
4、和影响对比,B-项目管理的五大过程,C-项目管理的九大知识领域,项目综合管理,大 纲,回顾：项目与项目管理概论四个阶段、五个过程、九大领域,项目与项目管理,1,项目启动与规划,2,项目实施与控制,3,项目收尾与总结,4,项目综合管理,5,项目管理案例集团年会策划,集团定于2010年2月17日（正月初四）晚到2月20日上午（正月初七），在武汉市职工疗养院召开集团年会。会议议程主要包括集团及分子公司高管团队展示、子公司年度工作报告、集团总部各部门年度工作报告、各项专题报告（投资、技术、营销等）。参会人员为集团总部部长及以上人员、二三级公司副总及以上人员，共计约200余人。 该项目由企管总部总体策划
5、、行政总部负责后勤安排，于2009年12月14日正式启动，分为项目规划、项目筹备、项目执行、项目总结四个阶段。,职能式组织形式项目式组织形式矩阵式组织形式,B-1 项目组织形式,特点：1.按职能组织结构设立 2.项目管理班子不作明确组织界定 3.项目事务由职能部门负责人这一层次上进行协调,优点：有利提高部门专业化水平不足：部门本位主义，不利于创新、协调、合作和沟通,项目,B-1-1 职能式,职员,职能主管,职能主管,职能主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,特点：1.部门全部按项目进行设置，每个部门设项目经理，负责整个项目实施2.成员也是以项目进行分配与组合
6、，接受项目经理的领导。,优点：目标明确、统一指挥，有利于项目控制，有利于全面型人才的培养不足：机构重复与资源的闲置，不利于专业水平的提高，不稳定性,项目,B-1-2 项目式,职员,项目主管,项目主管,项目主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,特点：1.项目班子由各职能部门属下的职能人员或职能组所组成 2.未明确对项目目标负责的项目经理，他的角色是一个项目协调者，而不是一个管理者,项目,B-1-3 弱矩阵式,职员,职能主管,职能主管,职能主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,特点：1. 强化对项目的管理，在项目管理班子内，从
7、职能部门参与本项目活动的成员中任命一名项目经理2. 项目经理被赋予一定的权力，对项目整体与项目目标负责,项目,B-1-4 平衡矩阵式,职员,职能主管,职能主管,职能主管,执行主管,职员,项目主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,特点：强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责,项目,B-1-5 强矩阵式,职员,职能主管,职能主管,职能主管,执行主管,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,职员,项目协调,项目经理的主管,项目经理,项目经理,项目经理,对客户需求的反应速度快，灵活性项目是问题的核心，能够
8、从各部门抽取专家和人员有利于分权，降低执行成本有利于合理配置资源,带来了项目经理与职能部门经理的矛盾产生了双重隶属和职权分割，如项目成员要对两个经理负责,优点,不足,B-1-6 矩阵式优缺点分析,项目式,B-F1 项目组织结构图,B-F2 项目成员表,B-2 项目经理职责,项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。与项目赞助人协商，就项目的目标和所需的资源达成共识挑选核心成员，并取得他们的支持在项目的进程中不断了解客户的需求在项目计划过程中领导及指导小组成员保证与项目利益相关人的沟通并汇报项目的进程监控项目的进程，保证项目按时间计划执行,B-2 项目成员职责,项目核心成员对项目经理负责
9、，保证项目的完成参与项目的计划制定服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务配合其他小组成员工作保持与项目经理沟通,C-项目规划,做什么What,谁去做Who,何时做？When,怎么做？How,花费多少？How much,项目描述重大里程碑工作分解（WBS）,工作责任矩阵（OBS）,时间估计,工作关系工作计划,资源计划费用计划,重点解决三个问题：1.确定目标，定义项目范围 2.确定达到目标的行动顺序，3.确定行动所需要的资源情况。,C-1 做什么？,项目范围确定是确保成功完成项目的所有工作，而且必须包含完成工作的各个过程。工具和方法目标描述项目描述 WBS,C-1-1 项目描述,项目目标：交付物：
10、交付物准则：工作描述所需资源重大里程碑,确定内容,SMART原则Specific 清楚告诉做什么Measurablic 可衡量Achievable 可以做得到Results-oriented 以成果为本Time-bound 有时间限制,确定原则,C-1-2 什么是里程碑？,里程碑是标记（时间点），显示项目的关键性核心成果越来越多的里程碑用来衡量工作履行情况一般用“xxx工作结束（完成）”表示,C-1-3 工作分解结构（WBS）,问题：大象是如何被放进冰箱时的？,WBS分解方法介绍-1,基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果的导向下层一般为可交付成果的工作内容,举例：基于可交付成果的划分,WB
11、S分解方法介绍-2,基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分,工作结构的表现形式,项目工作分解结构表,工作方式：自上而下头脑风暴全员参与,分解原则：完全穷尽彼此独立,注意：可衡量、可检查、可分配不表示顺序关系活动长度小于两周（80小时）,WBS分解方法,集团年会WBS,C-2 谁来做？,将各项工作任务分配责任者和落实责任工具和方法责任矩阵（OBS）,？,做什么？,花费多少？,谁来做？,怎么做？,何时做？,五大关键,项目计划,C-2-1 工作责任矩阵（OBS）,责任代号：（1）RASI模型， R-负责，A决策，S参与，I知会（2）F负责，P批准，C参与，X协调，J监督,C-
12、3 何时做？,确定每项任务所持续的工作时间工具和方法：专家判断类比估计,？,做什么？,花费多少？,谁来做？,怎么做？,何时做？,五大关键,项目计划,C-3-1 确定时间的主要方法,估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好一些。,专家判断：依赖于历史的经验和信息。一定的不确定性和风险。让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计,类比估计：以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。类比估计可以说是专家判断的一种形式。任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计。,C-4 怎么做？,依照项目的技术标准，将各项工作按流程排序,并用项目进度规划工具
13、表示出来。工具和方法：工作关系项目计划（甘特图）,？,做什么？,花费多少？,谁来做？,怎么做？,何时做？,五大关键,项目计划,C-4-1 工作关系（四类型）,集团年会项目计划,C-5 花费多少？,依照项目的技术标准与投资要求，确定完成项目分解各项工作的费用。工具和方法人力资源计划费用估算表,？,花费多少？,谁来做？,怎么做？,何时做？,五大关键,项目计划,做什么？,集团年会预算,项目计划简化流程,大 纲,回顾：项目组织结构图项目描述表、里程碑计划、工作分解WBS 责任矩阵(OBS)、项目计划(project)、资源计划,项目与项目管理,1,项目启动与规划,2,项目实施与控制,3,项目收尾与总结
14、,4,项目综合管理,5,A-项目执行,B-1 项目监控,项目进度控制表,B-2 项目监控,发现进度滞后，怎么办？,选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：投入更多的人现有的人投入更多的时间（加班）换工作效率更高的人员去作改进工作方法和工具，提高效率缩小项目范围或降低活动质量要求,C-变更管理,变更发生时要首先确定“能做些什么，以及不能做些什么”确定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，并就将要做出的变更进行即时评估申请/审批修改后的计划（修改部分）保持/共享计划和信息最新状态尽量做得“天衣无缝”，而且没有“痛苦”,大 纲,回顾：项目执行步骤定期项目测评，项目进度和质量监控项目变更管理,项目与项目管理,1,项目启动与规划,2,项目实施与控制,3,项目收尾与总结,4,项目综合管理,5,A-项目总结-项目组,A-项目总结-项目成员,B-项目评估,项目评估的重要依据,项目描述表：项目目标、交付物、重大里程碑,项目计划表：项目节点、人力资源、投入成本,项目评估的终极目标,项目相关利益者满意！,项目评估的重要内容,项目关键成果质量分析,满意度调查,关键成果分析,项目目标评价,B-项目评估,大 纲,回顾：项目总结与交接项目评估方法项目宣传报道,项目与项目管理,1,项目启动与规划,2,项目实施与控制,3,项目收尾与总结,4,项目综合管理,5,综合管理：人员管理、风险管理、沟通管理,
