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1、项目管理汇报,1,各位领导： 大家上午好！ 根据公司安排，今天在这里向大家汇报一下产品管理科项目管理工作，并以产品管理为案例，总结项目管理经验，共同寻找项目管理更加高效的开展方法。 同时，也恳请各位领导帮助我对科室项目管理做出深入剖析，找出我们的不足，帮助我们不断提升。 接下来，我将结合自己的理解及本科室项目管理开展情况，分四个部分向各位领导简要汇报。,2,一、项目管理的精髓,时间第一、质量最优！,“时间第一”体现的是执行力，是项目管理的第一要素； “质量最优”体现的是责任心，是项目目标达成的基本保障。,3,二、项目构成分析,接下来，我们先从项目的构成入手分析一下：,项目,目的,策划,时间,过
2、程,结果,背景,1、容易被忽视,2、容易曲解,3、容易失控,4、容易失控,5、容易应付,3、容易被忽略,4,1、项目背景容易被项目执行者忽略，因为项目执行者往往不是项目决策现场的参与者，因此对项目的要求需要经过1-N级传达后，才到达项目实施主体。 若实施者或过程传递者，不理解或获得不到项目下达的正确背景，可能导致对项目理解的偏差，进而导致项目尚未实施，已远离项目要求，即使后续工作再努力，也难以达到项目目的。,输入A,输出B/C/D,信息传递游戏,5,2、项目目的容易被项目执行者曲解，项目的开展不是完作业，不仅局限于项目名称，而应深刻体会项目真正的目的，使项目服务于业务开展和提升，当然更不是服务
3、于某个单位和某领导。 如：项目“政策法规调研”，其目的不仅仅是对目标市场环境简单的做出调研就结束了。真正的目的应该是，对目标市场政策法规环境进行全面调查，并针对不同的环境做出分析，提出或制订有效应对方案，以支撑业务更好、更快的发展。,“练习射箭”项目的目的不是“练习射箭”，而是通过练习提升射箭的准确性,6,3、项目策划容易被执行者忽略，大部分人员在项目开展时，简单的做一下思考即投入到项目推进中，这简单的思考可以说是一种策划，但这种策划缺少系统性，更缺少可行性的论证。而最终在项目的开展过程中因为遇到这样、那样的问题，项目计划一度调整，导致进度和结果均不尽人意。,执行者没有系统的策划，就类似于将团
4、队置身于迷宫。,7,4、过程与时间容易失控，一接到项目，大家往往积极于项目的策划或计划，方案一旦下发，实施过程的推动几乎全部交予计划编制者或调度员调度，而调度往往局限于两个点，即下发时通知责任人，到期时调度和考核责任人，甚至存在束之高阁的现象，最终导致项目过程和时间失控，进而导致项目“虎头蛇尾”。,过程的监督和管理，是项目有效转化的基本保障,8,5、项目结果容易存在应付现象，项目结果缺乏与目标设定的效果对比，项目可能存在牵强、应付现象。从而造成项目参与者存在干好干坏一个样、干多干少一个样的工作心态。此种心态一旦形成，即会迅速蔓延，应付了事的现象也将愈演愈烈。,9,三、项目分类分析,为什么要说一
5、下项目分类呢？因为，不同类型的项目，开展的方式存在不同。 按驱动方式可分为：时间驱动（如会议材料准备、会议组织等）、事件驱动（如生命周期理论研究、销售明细表系统开发等），其区别在于，前者无时间弹性，必须按期完成项目，后者存在一定的时间弹性，同时项目实施存在一定的不确定性。 按项目形式可分为：临时性项目和固定类项目，区别在于前者无固定的流程和模板，且存在偶然性和紧急性的特点。 按项目来源可分为：公司类项目、事业部类项目、营销公司类项目、部门类项目、科室类项目，项目重要度和弹性要求依次降低。,10,实际操作中，总结出了更加系统、科学的排序方法，那就是按时间和重要度两个维度进行排序：,时间紧急度,重
6、要度,不重要 不紧急,重要 不紧急,重要 紧急,不重要 紧急,项目开展过程中，我们往往采取以下顺序开展工作，先做重要且紧急的项目，再做紧急不重要的项目，再做重要不紧急的项目，最后做不重要不紧急的项目。,11,四、科室项目开展情况 （一）科室管理的整体要求, 工作必须严谨，1是1，2是2； 今日事，今日毕； 以解决问题为基本宗旨； 个人无法完美，但团队可以实现完美； 按流程办事，讲求原则； 授人以鱼，不如授人以渔； 条条大道通罗马； 学会挑战自我。,12,营 销 公 司 业 务 单 位,公司业务部门,事 业 部 业 务 科 室,（二）科室项目管理状况分析,营销公司产品管理科属于一个纽带式的科室，
7、存在人员配置低，业务面广的现状，因此在管理方面主要存在以下问题： 1、业务对应面分析：直接面对的业务单位包含事业部内6科、15个部以及所有经销商和市场部,事业部业务部门,产品管理科,开发管理科,技术产品科,技术法规科,成本价格科,销售财务科,生准科,制造部,质控部,总一部,总二部,研究一所,研究二所,研究三所,研究四所,中卡所,产品认证部,认证管理部,质量控制部,销售一部,销售二部,销售三部,销售四部,大客户部,销售管理部,各 市 场 部,各 经 销 商,13,2、管理职能分析：主要包含新产品管理、资源管理、公告管理、油耗管理、价格管理、销售系统维护管理。 根据事业部定位，产品管理科属于辅助科
8、室，在职能和业务的开展上依附于技术中心、财务部，所以对新产品开发流程、价格确定流程等不占主导作用。 受历史因素影响，产品管理各项职能基础相对薄弱，管理的强化，起始于2009年下半年，首先从公告管理职能着手，目前公告职能调整基本到位，现主要致力于油耗管理、新产品管理、资源管理三项职能的提升，同时结合终端订单管理，研究和推进整车销售系统升级。,14,3、管理项目分析：由于涉及面相对较广，因此固定类项目和临时性项目均相对较多。 固定类项目：34个，其中日度项目7项，周度项目3项，月度项目20项，季度项目4项； 临时性项目：以各类会议决议、计划等安排项目为准，1-6月份共完成124个临时性项目，除去节
9、假日，几乎每天1个临时性项目。,15,4、管理人员分析：人员稳定性差，经验和基础相对薄弱。 北方工程车4人（含科长1人，公告及油耗管理员1人，新产品及价格管理员1人，资源及系统维护管理员1人）； 南方工程车7人（含副部长1人，科长1人，产品线管理员1人、公告管理员1人、价格管理员1人、开发计划调度员1人、系统维护管理员1人），负责北方工程车90%的职能； 欧曼工厂8人（含科长、副科长各1人、价格管理员1人、新产品管理员1人、产品资源管理员2人、公告管理员2人），负责北方工程车80%的职能； 奥铃工厂5人（含副部长、科长各1人，公告及产品管理员3人，仅负责时代业务），负责北方工程车60%的职能。
10、,16,17,（三）科室项目管理措施,措施一：团队搭建-组建一支高效率团队 在团队组合方面，我们极力营造角色互补、用人所长、容人所短、主动补位的优秀团队。 西游记唐僧师徒四人，可谓最经典的团队组合，因此在团队的组建和培养上也有意识的向其靠拢。 唐 僧：具备较高的德行和威望，意志坚定、不怕困难，对项目交付物和客户的需求具有深刻的理解，知人善任、合理分配工作，平等对待、坦诚相见。 孙悟空：经验丰富、技能高超，具备较强的创新能力。 猪八戒：善于左右逢源，具备调动团队积极性的能力。 沙 僧：勤勤恳恳、任劳任怨，是夯实基础，坚实后盾的最佳人选。,18,措施二：职能分工调整-建立团队高效的运作秩序 一方面
11、，结合科室项目多、人员少的现状，将科室人员分工由按产品线分工调整为按业务分工。 原分工方式适应于，人员相对充沛、流程相对规范的条件下，可以产品线为主深入开展研究性工作，要求负责人员具备产品、公告、油耗、价格、系统维护等各方面的知识。 调整后分工方式适应于，人员相对较少、工作相对繁多的条件下，各类项目的开展相对独立，负责人员仅需掌握1-2项专业知识即可，从而使项目开展时彼此间的无牵扯，最大限度的利用有限的人力资源。 另一方面，科长与科员分工明确，科长重在命令和指示的有效传达，项目策划及工作指导，科员注重细节的落实及计划的推动。,19,措施三：科室例会制-建立有效的保障体系 为确保项目顺利进行，科
12、室成立了例会制管理，实施至目前，可分为两个阶段：第一阶段为2009年7月至2010年8月，科室实施日例会管理；第二阶段为2010年9月至今，科室实施3日例会管理。 例会主要内容为：项目开展进度调度，项目开展过程存在的问题讨论、分析和总结，第二日或第二个3日项目安排和要求。 通过定期的调度使项目开展得到了动态、及时的关注和推动，并使项目的开展可及时得到纠偏，确保了项目推进质量。,20,措施四：项目目视化管理-建立解决瓶颈问题的良性渠道 结合科室管理特点，形成了科室目视化管理表，主要体现： 1、临时性项目：将各类计划、纪要、通知等下发的相关项目，按公司级、事业部级、部门级、科室级进行分类，在项目记
13、录的同时，体现项目重要级，以提醒责任人对项目开展的先后次序有所把握； 2、调度性项目：主要包含科室下发的各类通知、通报、纪要、计划等，以推动各相关单位按时完成项目。为确保项目按期完成，调度类项目加强了过程调度，提前提醒和帮助责任单位开展和完成所负责的项目。同时将科室周期长、涉及面广德临时性项目进行分解，形成分解计划，并纳入该类项目调度、推动。,21,3、固定类项目：将科室日度、月度、季度、年度固定项目进行了梳理、汇总，并明确项目开展状态及要求，以便于各责任人及时、主动地推进项目的开展； 4、职能职责分配表：结合科室分工，将每个成员的职能职责进行梳理、汇总，使科室人员随时掌握自己所负责的职责，积
14、极、主动的开展所负责的工作； 5、已完成项目汇总：该类项目主要用于科室总结和项目开展的分析，同时可提升科室人员的成就感，激励科室人员更加努力的投入到后续工作中。 此外，为帮助科室人员顺利完成各项工作，除对项目进行分解外，在每个项目上增加项目开展的具体要求和简要的开展分解，并明确项目启动时间和项目完成时间，以帮助科室人员统筹安排项目实施进度。,22,措施五：项目推进方法-建立科学的推进手段 1、注重项目策划：一个项目成功与否、顺利与否，先期策划尤为关键，因此在科室项目的开展上，先期策划需占用我们30-50%的份额，具体形式通过科室例会讨论、落实、再讨论方式实施； 策划主要内容为： 项目形成背景的
15、落实与分析，明确项目的真正目的，避免围绕项目名称开展项目的现象； 坚持设身处地考虑问题的原则，充分考虑项目的可操作性和责任人实施项目的简便性和有效性； 每个重点项目策划2-3种实施方案，并在科室例会上进行讨论，最终确定最优方案，以充分发挥团队力量，调动科室人员的积极性； 提前预测项目推进的瓶颈点，并预先制定解决措施。,23,2、注重项目过程管理：科室内项目通过科室例会管理动态调度，调度类项目通过强化沟通实施动态的调度。重点体现在： 项目计划确定后，必须确保调度人及每个环节的每个责任人对自己负责的工作和要求清楚、明白； 以解决问题的心态推动工作，即帮助责任人找到问题，共同想办法解决问题；（而不是
16、催促和责备） 关注项目推动瓶颈，结合策划时分析的瓶颈问题，进行针对性关注，及时推动和引导做出方式、方法的调整； 注重沟通，及时与项目验收单位和责任单位进行沟通，避免项目开展走弯路； 多级沟通，当项目推动遇到困难时，及时需求高一级管理领导的帮助和支持，直至困难得以解决为止； 严格要求，瓶颈阶段及时辅以激励手段，以保障项目的顺利推动。,24,3、注重项目效果评估：项目评估体现了对项目参与者的认可程度，可以约束和激励参与者或围观者，在后续项目的参与中提升工作效率和工作质量。 重要项目或紧急项目结束后，必须组织对效果进行评估，并结合参与者在项目中的贡献度和积极性予以对应的表扬或激励； 科室内对项目开展情况作出简要总结，从中吸取经验和教训，避免“被同一块石头绊倒第二次”。,25,各位领导：
