h第八章人力资源配置

《h第八章人力资源配置》由会员分享，可在线阅读，更多相关《h第八章人力资源配置（29页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第八章 人力资源配置,第一节 人力资源概述,一、人力资源的含义 （一）人口资源、人力资源、劳动力资源 1、人口资源 人口资源是指一个国家或地区的人口总体，即全部的自然人。 2、人力资源 人力资源是指全部人口中具有劳动能力的人。 3、劳动力资源 劳动力资源是指一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口的总和。,4、人力资本 （1）人力资本的含义 人力资本是指人们以某种代价获得的并在劳动力市场上具有一定价格的能力或技能。 （2）人力资本与人力资源的区别 第一，两者说明问题的角度有一定区别 第二，两者分析问题的内容有所区别 第三，两者的经济学内容不同 5、人才资源 人才资源是指人力资源中

2、素质层次较高的那一部分。,二、人力资源开发与管理的内容,（一）人力资源开发与人力资源管理的关系 1、人力资源开发与人力资源管理的区别 （1）学科划分的区别 （2）研究对象的区别 （3）研究问题本身的性质区别,2、人力资源开发与人力资源管理的联系 （1）从实践的角度来说，人力资源开发要求不断地改善人力资源管理工作，合理安排和使用人力资源，充分发挥劳动者的生产、工作积极性，在经济不断增长的前提下，为人力资源的深度开发创造条件。 （2）人力资源管理是实现人力资源开发战略的一个重要环节，人力资源开发的许多子目标要通过人力资源管理来落实、监控和优化。,（二）人力资源开发与管理的内容,1、人力资源开发与管

3、理理论 2、人力资源配置 3、人力资源使用与管理 4、人力资源开发 5、人力资源发展与保护,第二节 职务分析与设计,一、职务分析的涵义与内容 1、职务分析的涵义及相关术语 职务分析是指全面收集某一职务的有关信息，对该职务的设置目的、工作内容、承担责任、工作环境和条件，以及员工为承担该职务所需具备的资格条件等方面所进行的系统分析和研究，并制定出职务说明书和职务规范的过程。,职务分析是一个比较专业的人力资源管理工作，所以也有一比较专业的术语需要掌握和理解，如工作要素、任务、职位、职务、职责等。 （1）工作要素是指职务中不能够再继续分解的最小动作单位。 （2）任务是一系列为了达成一个目的的职务要素的

4、集合，即完成一项具体的职务。 （3）职位是多个任务的集合。在一定时间和空间里，一个员工需要完成的一系列任务的集合就是一个职位。 （4）职务是一组任务相同或相近的职位的集合。 （5）职责是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务的总和。,2、职务分析的内容： （1）对工作任务的分析； （2）对工作职责的分析； （3）对职务关系的分析； （4）对任职者应具有的最起码的知识、技能、经验、身体状况的分析； （5）对劳动环境和劳动条件的分析等。,二、职务分析的程序,1、准备阶段 2、调查阶段 3、分析总结阶段 4、对职务分析结果进行评价,三、职务分析的方法,1、观察法。 该方法比

5、较适合于身体活动较多的工作，如流水线工人、维修工等，但不适合脑力劳动含量高的工作和需要处理紧急情况的间歇性工作，如会计师、工程师等。 2、面谈法。 面谈法的优点是，可以简单而又迅速地收集到职务分析信息，适用面广。 该方法的缺点是，员工容易把职务分析看成是变相的绩效考评，这可能会增加员工面谈中的压力，使之夸大岗位的责任和难度，从而导致信息的失真和扭曲。 3、调查问卷法。 调查问卷法的优点是：可以迅速得到职务分析信息，节省时间和人力。调查表可以在工作之余填写，对工作影响不大。调查的样本可以很大，这在一定程度上是由于调查问卷可以通过计算机处理。 其不足主要是，设计理想的调查问卷比较困难，为了提高问卷

6、质量，有时不得不借助外部咨询机构，这必然会增加费用。 4、工作日志法。,四、职务说明书与职务规范,这两者既有联系又有区别。前者主要说明任职者需要做什么、怎么做以及为什么要做，具体包括工作内容、承担责任、环境条件、与其他职务的关系以及从业要求等。后者的内容则主要说明任职者成功开展工作应具备的起码的资格标准。,五、职务设计的方法,1、职务专业化：最常用的方法 2、职务轮换：在一个岗位到另一个同级别的岗位上 3、职务扩大化：增加工作任务数量 4、职务丰富化：赋予员工更多的职责、自主权和控制权主流思想 5、工作团队：未来的发展趋势,第三节 人力资源配备原理与方法,一、人力资源配置原理 人力资源管理要做

7、到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源的作用。 （一）能级对应 （二）优势定位 （三）动态调节 （四）内部为主,二、人力资源的招聘,（一） 招聘的意义 从组织内部来说，招聘关系到组织的生存和发展。 从组织外部来讲，一次成功的聘用活动，就是一次成功的公关活动，就是企业形象的绝好宣传，就是向竞争对手的无声宣言。,（二）招聘的原则 1、公开、公平、公正原则 2、效率优先原则 3、量才适用原则 4、发展潜力原则,（三） 招聘的程序 1、制定招聘计划 2、建立专门的招聘小组 3、确定招聘来源 4、面试、选拔和录用新员工 5、工作评估,（四）招聘的方法 1、内部招聘 （1）提拔晋升 （2）

8、工作调换 （3）人员重聘,2、内部招聘的优缺点 （1）内部选拔的优势体现在以下方面： 招聘成本和效率。 选拔的效度与信度。 员工激励。 价值观念。 学习成本。 （2）内部选拔也存在一些明显的弊端： 由于新的岗位总是有限的，内部员工竞争的结果必然是有人欢喜有人忧，有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失，这是企业很不愿意看到的；企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”等现象，不利于个体创新和企业的成长，尤其是中小型企业。,3、外部招聘 （1）广告招聘。 （2）就业中介机构招聘。 （3）人员举荐。,4、外部招聘的优缺点 （1）外部招聘的优势体现在以下方面： 外部交流。 鲶鱼效应。

9、选择范围。 （2）外部招聘存在的问题： 由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”；外聘员工需要花费较长时间来进行磨合和定位，学习成本高；外聘人员可能由于本身的稀缺性导致较高的待遇要求，打乱企业的薪酬激励体系；外聘可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化氛围之中。,三、人力资源的选拔,员工的选拔是指从应聘者中选出企业需要的人员的过程，包括资格审查、处选、面试、其他测试、体检、个人资料核实等内容。这一步将直接决定企业最后录用的决定，因此这是招聘过程中关键的一步，也是技术性最

10、强的一步。 员工选拔的工作步骤主要可以分为初步筛选、笔试、面试等几个阶段。,四、人力资源测评的方法,（一）履历分析 （二）纸笔考试 （三）心理测验 1、 标准化测验 2、 投射测验 （四）面试 1、 结构化面试 2、 非结构化面试,（五）情景模拟 1、 文件筐作业 2、 无领导小组讨论 3 、管理游戏 4、 角色扮演 （六）评价中心技术,【本章小结】,1人力资源是指全部人口中具有劳动能力的人，是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称，它包括数量和质量两个指标。 2劳动力资源是指一个国家或地区有劳动能力并在“劳动年龄”范围之内的人口的总和。人力资源不能等同于劳动力资

11、源，前者的范围更广，而且强调了人的可开发性。 3人力资本是指人们以某种代价获得的并在劳动力市场上具有一定价格的能力或技能。 4 “人才”是指以其创造性劳动，为社会发展和人类进步做出杰出贡献的人。任何一个国家和地区，都存在着一定数量的人口，人口是人力资源的自然基础，而人才则是人力资源中层次较高的一部分。 5职务分析是指全面收集某一职务的有关信息，对该职务的设置目的、工作内容、承担责任、工作环境和条件，以及员工为承担该职务所需具备的资格条件等方面所进行的系统分析和研究，并制定出职务说明书和职务规范的过程。 6员工选拔的工作步骤主要可以分为初步筛选、笔试、面试等几个阶段。,【讨论思考】,1应如何理解

12、人力资源、人力资本和人才的区别？ 2自己寻找一些企业的职务说明书，分析其职务分析的得失。 3内部招聘和外部招聘种类有哪些？有何利弊？ 4如何理解人力资源管理的地位和作用？,【案例分析】,福临汽车配件股份有限公司 福临汽车配件股份有限公司位于珠江三角洲、是它的董事长兼总经理乔国栋于十年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务。 乔国栋今年53岁，他本来在北方一家国有大型汽车制造厂的销售部门工作，80年代初他毅然辞职南下，在一家中外合资汽车制造公司，仍搞销售工作。干了近10年后，觉得自己干销售得心应手，又已建立一个不小的用户联络网，并攒了一笔钱，觉得与其给洋老板打

13、工，不如自己干。于是他拉了从北方一起南下的老同事傅立朝一起，辞去现职，办起了一家一共才10个人的福临泊车修配站。老博懂技术，有手艺，乔自己管公关，干供销，生意红火，很快发展了起来。三年多后，又拉了一位会计出身的女强人关迪琼入伙办起来这家汽车配件股份有限公司，乔、傅、关各占股本的百分之40，30和30。乔国栋是董事长兼总经理。但他干营销是他的拿手，所以坚持自己又兼营销副总，关迪琼任财务副总，傅立朝是生产副总，他手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是老傅自己找来的。事实上，创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至四位车间主任人选，全由老傅包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的，老乔并未

14、全力关注公司发展的全局和战略，至少四分之一的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了。好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来，效益相当不错。 从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们自己说了算，公司领导基本不过问。,七年发展，公司规模扩大到340来人，业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司“一个和睦大家庭”的气氛消退了，近两年员工士气在不断下降。班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事职能办公室了。但这办公室该设在哪一级，班子意见先是不一致的。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，办公地点在

15、生产厂进门左边一间小房间内。该办公室有主任一名，并配一名秘书。 公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他六年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管在本控制，不久就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳。乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉，受到大家喜爱。但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，跟人打交道，不爱跟数字打交道。他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，从小周处听到公司要设“人事办”的消息。于是他闻风而动 ，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅

16、、关“三巨头”口头汇报，软磨硬缠，终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”了。上任前，乔总关照他说：“你这人事办公室干的好坏，对全厂工作很重要。” 郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间主任发出书面通知说：“为适应公司的扩展，公司领导决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。” 通知发下后，各车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至，都说“小郭这小子太狂了，一朝权在手，便把令来行，手太长了。”厂长开始听到主任们的报怨，说：“工人们已经跟刚招来时不同，难管多了。”厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任答道：“我手脚给捆住了，还怎么管得了工人。如今奖励，惩罚，招聘，辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？”,有一天，有位女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”就给那车间主任挂了电话：“喂，三车间张主任吗？我是郭翰文。你们车间林达芬是怎么回事？”“我炒了她鱿鱼。”“这我知道，但为什么？”“很简单，