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1、第七组,组员分工：,资料收集：卢玉桂 杨韵 讲演：黎清锡 钟晨旸 PPT制作：刘婷婷,波特的五力模型（之三）,（一）替代品的威胁 （二）供应商的议价能力 （三）购买者的议价能力,（一）代替品的威胁,1.替代品售价 现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制。 2.替代品进入 由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。 3.替代品竞争强度 源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。,总之，,替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能
2、产生的竞争压力就强； 而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。,（二）供应商的议价能力,1.供应商所处行业集中度高 2.所供应的产品是非标准化的 3.所供应的产品几乎没有替代品 4.供应商容易进行前向一体化,（三）购买者的议价能力,1.购买者集中购买或大规模购买 2.购买者所购买的产品没有差异性 3.购买者没有转换产品的成本 4.购买者更容易进行后向一体化,案例：果汁饮料行业的五力分析,果汁饮料行业的竞争优势,第一、果汁饮料消费市场呈显年轻化 第二、果汁饮料产品种类呈多远发展 第三、果汁饮料消费品牌特征明显,现有竞争
3、者之间的竞争,第一、果汁饮料行业已进入快速发展期，产品被大众所认识，市场需求较大 第二、各个细分市场上均有领导者，众多中小企业凭其高超的复制与模仿技术，有一定影响 第三、大型企业面临利润下降的困境，而中小企业在资金、渠道、产品等方面又受到竞争压力，再加上价格战的影响，可以预见今后相当长的时间内现有竞争者之间的竞争会持续加剧,新进入者威胁,第一、规模经济。一般而言，规模经济形成的进入壁垒，要么是新进入者冒着现有企业强力反击的风险，以大的生产规模进入。或者长期忍受产品高成本劣势，以小规模进入。 第二、行业内现有企业的反击。 第三、资金需求。市场进入需要大量投资构成了一种进入壁垒。,替代品的威胁,果
4、汁饮料行业的替代品不仅仅是其他类型的饮料，还面临另外九大类别饮品的冲击。 若替代品的价格较低，就会使果汁饮品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了果汁饮料的收益。替代产品价格越有吸引力，限制作用就越大，对果汁饮料市场构成的压力也就越大。,购买商的讨价还价能力,第一、从销售模式来看，在一线大城市里，经销商掌握信息较多，且产品差异化小，因此，经销商的讨价还价能力比较大。在二线城市，企业主要依靠经销商来获得市场，但经销商的获利和积极性较低，导致其讨价还价能力强。 第二、从零售终端来看，对于大卖场，其铺路费、进场费等很高，对果汁饮料的上架挑选很严格，大多选择品牌的果汁饮品至于中小卖场、小店铺等，对价
5、格很敏感，替代产品多，讨价还价能力也很强。,供应商讨价还价的能力,供应商威胁手段主要是提高供应价格，或者降低供应产品和服务的质量。 一方面，多年来大量的资金投入，使我国浓缩果汁产能过剩，原料供应不足导致收购价格上涨，企业生产成本增加。 另一方面，利润的降低又要求企业降低生产成本，而成本降低的最有效办法就是降低原料收购价格，压低收购价格会导致农民的利益受到损害，严重破坏果汁生产企业的生产要素，导致行业竞争优势逐渐丧失。,五力模型的意义： 迈克尔波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。 波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是总
6、成本领先战略、差异化战略、专一化战略。,五力模型的缺点： 关于五力分析模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。,该模型的理论是建立在三个假定基础之上： 1、制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。 2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。 3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。,Thank You,
