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1、第八章 组织设计,组织概述 组织部门化 组织层级化,理解组织工作的含义、特点 理解组织设计的原则 掌握组织结构设计的类型 掌握组织集权和分权,学 习 计 划,案例：一封辞职信 尊敬的钟院长： 我叫李玲，是医院内科的护士长，我当护士长已有半年，但我再也无法忍受这种工作了。让我给您举个例子吧。 昨天早上8点，医院的主任护士叫住我，说她下午要在董事会上作汇报，现急需一份床位利用情况报告，让我10点前务必完成。而这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，我的直接主管护士监督员王华走进来质问为什么不见我的两位护士上班。我告诉她因急诊外科手术正缺少人手，李主任要走了她们两位借用一下。王华听完
2、我的解释，叫我立即让这些护士回到内科来，并声称一个小时后，他回来检查！像这样的事情我实在无法胜任，特向您辞职，请批准！,（1）案例中李玲所在的这家医院在组织结构的运行上合理吗？为什么？ （2） 要避免案例中的这种结局，谈谈你的建议,案例分析点评,医院组织结构不合理的原因体现在： 1、违反了统一指挥的原则。 2、从授权的原则来看，为了保证组织结构的有效运行，不能越级授权，不能交叉授权。授权者不应越过下级去干涉其他下级的工作任务。 建议： 管理者明确任务、责任和权限，明确工作的程序和获得信息的渠道。,组织（n）指的是按一定规则建立起来的人的集合体。著名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质
3、的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，群体发展为组织。 作为动词，指的是组织工作，即对人的集合体中各个成员的角色安排，任务分派，包括组织设计、人员配备、组织运行和组织创新。,一、组织的含义与作用,组织工作的重要性 将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作 协调组织的多项任务 将若干职位组合为部门 建立起正式的职权线 分配及调度组织的资源,管理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点涵义： （1）组织是一个职务结构或职权结构 组织中的每个人都有特定的职责权利，组织工作的主要任务也就在于明确这一职责结构以及根据组织内外环境的变化使之合理
4、化。 （2）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络 在这个网络中，下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任，上级有对下级的工作进行指导的责任，同级之间应进行必要的沟通。这些都由组织工作来完成。 （3）组织可分为正式组织与非正式组织 在管理上，把组织分为正式组织与非正式组织两大类。正式组织一直是管理学研究的重点。,组织的分类 1.正式组织和非正式组织 正式组织：是为了有效实现组织目标，经过人为的筹划和设计，并且具有明确而具体的规范、规则和制度的组织。 a.有明确的组织目标，组织内有明确的分工与明确的职责范围。 b.工作协调，以高效率地实现组织目标。 c.组织成员之间有一定的上下层次，
5、各自分担一定的角色任务。 d.领导者具有组织正式赋予的权力和权威，下级须服从上级；个人行动受各种规章制度的约束，强调组织行动的一致性。,非正式组织：是组织成员为了满足特定的心理或者情感需要而在其实际活动和共同相处的过程中，自发和自然形成的团体。 a. 组织成员之间带有明显的情绪色彩，其连结的纽带往往是个人之间的需要、爱好与兴趣。 b.组织的主要功能在于满足组织成员心理需要。 c.组织成员个人行为受自发形成的各种行为规范的约束，其行业规范可能与正式组织相一致，也可能相抵触。,2.机械式组织与有机式组织 机械式组织：是一种稳定的、僵硬的结构形式，它追求的主要目标是稳定运行中的效率。 特点：高度专门
6、化；僵化的部门划分；指挥链明确；窄管理幅度；集权化；高度正规化。 适用条件为： 1.环境相对稳定； 2.任务明确且持久，决策可以程序化； 3.技术相对统一而稳定； 4.按常规活动，以效率为主要目标； 5.企业规模相对大。,有机式组织：是一种灵活的具有高度适应性的组织结构。它不具有标准化的工作和规则条例，是一种松散的结构，能根据需要迅速地作出调整。 特点：低复杂性、低正规化、分权化不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的；保持低程度的集权。 适用条件：1、环境相对不稳定和不确定，企业必须充分对外开放； 2、任务多样化且不断变化，使用探索式决策过程； 3、技术复杂而多变； 4、有许多非常规
7、活动，需要较强的创造和革新能力； 5、企业规模相对较小。,案例三：英国钢铁公司：从职能组织到事业部组织结构 英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式按地区或者按产品构造，但为了争和其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商WalkerGroup，随之组
8、成了批发事业部。1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格的重组。该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立得执委会成员报告。,第二节 组织结构,一、组织结构的类型 二、组织结构设计的原则 三、组织结构设计的依据,组织结构,组织结构：是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 组织结构具有复杂性、规范性、集权性的特点。并且组织活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。,例：系统示意图,17,组织设计,组织设计要涉及五个方面的问题：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度
9、、集权与分权。 一、专业化分工的原则 二、统一指挥原则（指挥链） 三、权责对称原则 四、层幅适当原则 五、人职结合原则 六、弹性原则,一、专业化分工的原则：将任务细分为若干步骤，每一个步骤由一个人单独完成，各个员工都仅从事某一部分的活动而不是全部活动。 劳动分工：10个工人，每人从事一项专业化的制针作业，一天能生产出大约48000根针。而如果每个人单独完成全部制针作业，每人一天大约只能制作10根针！ 亚当斯的结论：劳动分工通过提高工人的技能和熟练程度，大大提高生产率。,优缺点：分工明晰原则的制定和执行，有助于降低交易成本，提高组织效率。但专业化带来的非经济如：厌倦、疲劳、压力、劣质品、常矿工和
10、高离职率等缺陷，也为组织生产带来了极大的负面影响。 启发：管理者发现，给予员工多种工作，或将他们组合到一个多技能地团队中完成一项全面完整的任务，通常能增强员工满意感，同时提高明显提高生产效率。,二、统一指挥原则（指挥链、职权、职责） 统一指挥：每个下属应该有一个并且仅有一个上级；要求上下级之间形成一条清晰的指挥链。 一个下属只能接受一个上级的指挥；一个下属只能向一个上级回报工作。 统一指挥原则对于保证组织目标的实现和绩效的提高具有很大作用。 指挥链：是指从组织高层延伸到基层的一条持续的职权线，它界定了谁像谁报告。 职权：管理职能所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。 职责：对完成任务的期待
11、和义务。,思考：早期的管理理论家（法约尔、韦伯、泰罗等）特别推崇指挥链、职权、职责、统一指挥思想。但时过境迁，由于信息技术的发展，员工可以在几秒钟内取得原来只有高层管理者才能获得的信息。利用计算机和网络，员工可以不通过正式的渠道（指挥链），而与组织中其他任何地方的人员进行沟通。随着对员工被授权制定决策，以及越来越多的组织使用自我管理的跨职能团队及新型组织中引入的“多头领导”体制，使得职权、职责、统一指挥的传统思想变得越来越不被关注。,三、权责对称原则 组织中每个部门和部门中的成员都有责任按照工作目标的要求保质保量的完成工作任务，同时，组织也必须委以自主完成任务所必需的权利。 如果有责无权，责任
12、让就会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，权利人就可能滥用权利，主张官僚主义的习气，也势必会影响到整个组织系统的健康运行。 我国是一个权力距离较大的国家。,四、层幅适当原则 引例：摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每1000人中选出一位代表，再在其中每100人选出一位代表，每50人及每10人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那
13、些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。 （资料来源：圣经旧约第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有文献记载的管理幅度与层级制度。）,1.管理幅度和管理层次 管理幅度：是指一个管理者直接而有效指挥和监督的下属的数目。它在很大程度上决定了组织中管理层次的数目及管理人员的数量。经验表明，在组织的高层，其管理幅度通常是4-8人；而在组织的低层，管理幅度一般为8-15人。 管理层次：是指组织中职位等级的数目。 管理幅度和管理层次的关系：在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比；在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 假定其
14、他条件不变，管理幅度越宽或者越大，则组织就越有效率。,管理幅度的影响因素 有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等。 诸如：下属工作的相似性、非管理事务的多少、助手的配备情况、信息手段的配备情况、工作环境的稳定性等都会影响到管理者有效管理的幅度。,案例：假设有两个组织，它们的作业人员都是4100人。如果A组织的管理跨度各层次均为4，而B组织的跨度为8，那么跨度大的组织就可以减少2个管理层次，约800名管理人员。,管理幅度为4时 管理幅度为8时 作业人员：4096 作业人员：4096 管理人员（16）：1365 管理人员（14）：585
15、,（1）高层结构的优缺点： 主管人员的管理幅度较小，能够有充足的时间和精力，对下属进行面对面地、深入具体地领导。避免职务不清和多头指挥。 更易于保持团结；每个成员有更多的机会参与决策，更好地了解集体的目标；在决策过程中，易于协调和取得一致，决策时间短。 能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作，提高自身素质。 总之，高层结构在合理的界限内，能迅速有效地解决问题，保证领导的有效性，这是它的突出优点。,高层结构的缺点： 由于层次较多，需要配备较多的管理人员，加之层次间和部门间不可缺少的协调工作，造成管理费用大。 信息上传下达要经过多个层次，速度慢，并容易发生失真和误解。使计划和控制工作较为复杂。
16、最高领导层与基层人员及活动相隔多个层次，不容易了解基层的现状，及时处理层层上报来的问题 以上缺点，当管理层次过多时，将会表现得十分突出，以至压倒前面的那些长处；即使在正常界限内，相对于扁平结构来说，这些也是它的不足之处。,（2）扁平结构的优点 它的信息传递速度快、失真少； 管理费用省；便于高层领导了解基层情况； 主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题。 主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，而且有利于他们在实践中磨炼，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。,扁平结构的缺点 领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体的领导。 对领导人员和工作人员的的素质要求较高。 随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。 近几年的趋势是朝着加宽管理跨度的方向演进。这与管理者力图降低成本、加快决策、增强组织灵活性、更接近顾客以及向员工授权等的努力是
