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1、部门主管如何有效做好人力资源管理* 王森信一、人力提升的重要性现在的消费者对产品、服务的要求越来越高与严苛，期望包装广告与产品本身的一致性、可靠度、兼容性独特性等多样化的需求压得企业组织喘不过气来，为维持公司的竞争优势与绩效表现，必须确实掌握并呈现顾客所认知的品质，藉由顾客品质的认同提升市场占有率对组织绩效产生一定的贡献。一个优秀的组织永远关注着顾客的需求与变化采取行动，深入顾客的身边与其接触并且询问对产品的感觉、困惑、或期待产品该有哪些特色，透过组织的流程运作与众多管理机制的支持，掌握市场的脉动。为达成此目标，人力提升的重要性不亚于信息科技技术、硬设备的投资，有赖于组织全体同仁的服务热忱与创
2、新能力让信息科技发挥极致，展现出有效率的行动方案让顾客满意与心动，创造一个持续改善的组织文化，而这些必须在组织中强化软件的建设-人力资源发展与应用。二、主管的产出与任务企业大部分的活动、流程都是要靠团队才能成事，此概念点出一个部门主管的产出与绩效，便是它所管理影响所及的部属工作绩效的综合。经理人如何让团队中每一个成员都发挥其专长，促进部属的工作绩效，经由教育、训练与工作的历练，藉由人力资源素质的强化与运用提升生产力。环境的变化并不可怕，沿用昨是今非的逻辑才可怕。策略方法必须适时调整不能死抱不放，人力资源方针必须配合组织策略的展开，妥善发挥人力资源，适时调整组织的设计，做好主管的基本任务；(1)
3、 塑造有利的环境：打造一个能吸引留住人才的工作环境，刺激部属追求卓越，让属下的心力投注发挥于工作上，使团队成员感觉工作有意义、可看见的成果。(2) 资源的整合：外部资源的开发与运用，内部资源的有效运用，例如训练的需求与急迫性单位主管最清楚，应该主动提出请求其它单位的协助，训练投资才有效益。(3) 做好教练的角色：传授技能，辅导部属与绩效评估。我们要领导别人，其实不是靠我们的技术、专长或经验，真正能够领导别人的东西，是我们的理念、态度和价值观这些形而上的东西，而对于形而上的东西，身教又重于言教，因此，只有以身作则，赢得部属的信赖，才能领导别人。(4) 筑梦、确立目标：有明确的方针努力的方向、目标
4、才能激发人的斗志，方针就是想法+具体目标+梦想。方针明确，将目标及梦想传递到每位员工身上，这就是主管的工作。三、人力资源发展与应用 (如表一)表1 人力资源发展与应用请参考版面影像寻觅、挑选最适人员热忱。拼了命都要完成、都要成功。有了这份强烈的热忱，事情等于成功了一半。再怎么优秀的主管，一个人能作的事也有限。所以不能发掘、善用部属才能的人根本不配当管理者。善用优秀人才、虚心听取别人意见的人，才有可能负起超越本身能力的重责大任。绩效：态度*技能*知识；招募质优的人才是做好源头管理的重要工作之一，如同工程师慎选原材料供货商。如何寻觅挑选最适人员面试筛选的重点(可塑性)简要说明如下：绩效(动力)=动
5、机与特质(ad)*能力(e)A: 要喜欢这份工作：当对工作产生喜欢时，工作才能专心，专心才能专注地投入工作。B: 热忱：积极健康的人生观。C: 观察力：透过细致的观察，易于了解事物的本质及时反应与行动。D: 生存能力：环境不断变化，生存是发展的基础。澳洲教育改革的8 大要点首要的就是强化搜集分析问题的能力，我们无法预测问题逐一建立教战手册，指导每一个人该做什么。因此生存能力比专业知识更重要，因为专业知识可能会随环境的变化而无用武之地而搜集分析问题的能力让我们知道该作什么而不会随环境的变化而使效能消失。E: 专业知识：良好的能力必须藉由动机与特质才能转化为动能。专业知识一部份可事后补强，另一部份
6、会随时间渐次失能。因此可以说动机与特质的重要性优先于能力(专业知识)。人才不能不劳而获教导员工、多用部属的智能少用他们的手脚。是否能启用、善用优秀部属，就是主管的必备条件。因此，经营者或主管就必须思考，如何栽培优秀部属、如何启用优秀部属以及如何善用优秀部属，引导属下去相信自己有能力达到某种很高的目标，然后带领团队成员完成目标。组织应该擦亮眼睛，积极在公司内部留意可造之才。十年树木，百年树人这句老话点出了培育人才的长远特质，既不能一蹴可几，更不能揠苗助长。如果在这些璞玉还欠缺技巧和丰富阅历的时候，就交给他们一些不可能的任务，失败是明显可期的，而这样的磨练既不合理，同时对组织毫无益处。轮调制度建立
7、通才T字形发展是企业对人才的要求。T字的纵向代表专业的追求，必须扎根越深越好；但光有专业仍不够，还必须往横向发展 ，往通才的路追求，所以业务人员也要懂财务、人事；而管理人员则要懂业务。台湾的一般企业大都只重视纵向扎根，追求单一专业，对通才则不那么讲究。但这是危险的，因为各单位容易本位主义，使跨部门的沟通不易进行。10 的工作年资不等于10 年的工作经验，可能是1 年的工作经验重复10 年，不利于组织的发展，因此必须透过第二职能训练工作轮调或项目成果发表报告方式，将工作经验知识扩散至全组织中以驱动组织加速学习，以免做决策时，眼光太窄浅，偏于一方之见。组织学习从错误中精进。失败的定义，就是成功地找
8、到了你不希望重复发生的事情。一个不愿由错误中学习的人，怎么可能进步呢？过去，企业界常常有个观念，认为过去的就让它过去，做错的就不要再提。这个观念如今已被更新了；除非你由错误中得到教训，否则，错误不能算是已经过去。在组织内建立任务后的评估机制，当任务完成后适时召开任务后的评估会议;就计画方案执行，异常应变的处置的过程，目标达成状态，整合资源运作的效能、授权分工的执行成效、透过讨论分享经验，让团队成员发挥自己的思考力、行动力、反省力，精益求精累积组织智能，避免下一次任务再次犯相同的过失。四、绩效管理造成好的人才离开公司的原因，主要有下列6 项：1.他们看不到他们的绩效与报酬间的关系。2.他们看不到
9、公司里面成长或升迁的机会。3.他们觉得工作不受重视，或努力未受到赏识。4.他们觉得他们的本事在公司里未能发挥。5.他们不清楚公司对他们的期待或是要求。6.他们无法忍受不人性的环境或领导风格。因此部门主管必须做好适切的绩效回馈，改进个人与组织的绩效，积极留住人才。绩效管理有3 个主要目的：A:人事决策:如升迁任免调薪都必须涉及绩效管理的作业系统。 B:作为公司目标计划拟定的依靠 C:绩效改进能力发展在职训练:此为绩效管理最积极的目的，确是最容易被疏忽的要项，因为一般公司绩效管理都在年底作业并配合调薪以致于被划上等号，因此某些公司已将绩效管理的绩效改进能力发展在职训练的项目与方针管理做结合，另将调
10、薪作业独立开来。主管与部属或单位间密切的沟通厘订各项达成目标与执行计画，确认每个人的重点任务而再修正绩效标准，使绩效管理的功能着眼于未来，而非只是依过去的表现调整薪资。绩效回馈的步骤1. 建立互信；展开绩效面谈的作业，建立共识达成单位或团队的任务责任与激励士气：2. 讨论：绩效评估的核心问题：目前的理想与实践的状况?如何达成落差？渐进的引导协助部属看清楚问题的核心，以培养部属思考与对策的能力。3. 针对工作的表现取得共识：只有在部属真心诚意的承诺，同意自己的表现需要改善，才能真正解决问题提升绩效。4. 发展解决方案(如表二)表二请参考版面影像5. 追踪与辅导；工作绩效标准制定：目标执行计画的展
11、开必须落实至平日的工作计画踏实执行。五、正确的人比系统重要正确的人，比正确的系统更重要。任何管理系统如何完整，都必须经由人去执行，例如；ISO 品质系统很好，但相同的制度实施结果，品质绩效好与坏差异甚大。人是企业赖以生存及发展的动力，今日企业随时都可能遇见惊涛骇浪的环境，处处暗礁，激起水流澎湃翻滚，必须要学会如何在这样的环境里生存。企业竞争力的关键因子还是在于“人”，留住人才并能有效开发以转化为资产，才能提高竞争力。人力必须如同资产/资本看待，以“库藏和流动”的观念深化于各阶层干部知识工作者心中。“库藏”-水库功能调节发电依企业特性随时检视人力资本运用效益再加以规划训练，藉由工作轮调不同职务的
12、历练促使“知识的流动”激发人力资本的力量。业知识)。人才不能不劳而获教导员工、多用部属的智能少用他们的手脚。是否能启用、善用优秀部属，就是主管的必备条件。因此，经营者或主管就必须思考，如何栽培优秀部属、如何启用优秀部属以及如何善用优秀部属，引导属下去相信自己有能力达到某种很高的目标，然后带领团队成员完成目标。组织应该擦亮眼睛，积极在公司内部留意可造之才。十年树木，百年树人这句老话点出了培育人才的长远特质，既不能一蹴可几，更不能揠苗助长。如果在这些璞玉还欠缺技巧和丰富阅历的时候，就交给他们一些不可能的任务，失败是明显可期的，而这样的磨练既不合理，同时对组织毫无益处。轮调制度建立通才T字形发展是企
13、业对人才的要求。T字的纵向代表专业的追求，必须扎根越深越好；但光有专业仍不够，还必须往横向发展 ，往通才的路追求，所以业务人员也要懂财务、人事；而管理人员则要懂业务。台湾的一般企业大都只重视纵向扎根，追求单一专业，对通才则不那么讲究。但这是危险的，因为各单位容易本位主义，使跨部门的沟通不易进行。10 的工作年资不等于10 年的工作经验，可能是1 年的工作经验重复10 年，不利于组织的发展，因此必须透过第二职能训练工作轮调或项目成果发表报告方式，将工作经验知识扩散至全组织中以驱动组织加速学习，以免做决策时，眼光太窄浅，偏于一方之见。组织学习从错误中精进。失败的定义，就是成功地找到了你不希望重复发
14、生的事情。一个不愿由错误中学习的人，怎么可能进步呢？过去，企业界常常有个观念，认为过去的就让它过去，做错的就不要再提。这个观念如今已被更新了；除非你由错误中得到教训，否则，错误不能算是已经过去。在组织内建立任务后的评估机制，当任务完成后适时召开任务后的评估会议;就计画方案执行，异常应变的处置的过程，目标达成状态，整合资源运作的效能、授权分工的执行成效、透过讨论分享经验，让团队成员发挥自己的思考力、行动力、反省力，精益求精累积组织智能，避免下一次任务再次犯相同的过失。四、绩效管理造成好的人才离开公司的原因，主要有下列6 项：1.他们看不到他们的绩效与报酬间的关系。2.他们看不到公司里面成长或升迁
15、的机会。3.他们觉得工作不受重视，或努力未受到赏识。4.他们觉得他们的本事在公司里未能发挥。5.他们不清楚公司对他们的期待或是要求。6.他们无法忍受不人性的环境或领导风格。因此部门主管必须做好适切的绩效回馈，改进个人与组织的绩效，积极留住人才。绩效管理有3 个主要目的：A:人事决策:如升迁任免调薪都必须涉及绩效管理的作业系统。 B:作为公司目标计划拟定的依靠 C:绩效改进能力发展在职训练:此为绩效管理最积极的目的，确是最容易被疏忽的要项，因为一般公司绩效管理都在年底作业并配合调薪以致于被划上等号，因此某些公司已将绩效管理的绩效改进能力发展在职训练的项目与方针管理做结合，另将调薪作业独立开来。主管与部属或单位间密切的沟通厘订各项达成目标与执行计画，确认每个人的重点任务而再修正绩效标准，使绩效管理的功能着眼于未来，而非只是依过去的表现调整薪资。绩效回馈的步骤1. 建立互信；展开绩效面谈的作业，建立共识达成单位或团队的任务责任与激励士气：2. 讨论：绩效评估的核心问题：目前的理想与实践的状况?如何达成落差？渐进的引导协助部属看清楚问题的核心，以
