众美地产组织架构和组织管控方案

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1、组织管控模式与组织架构优化设计方案河北众美房地产开发集团有限公司项目推进小组深圳市康达信管理顾问有限公司咨询组2一 众美地产管控背景介绍二 房地产标杆组织模式分析三 众美地产组织结构设计四 各部门岗位职能设置目录3根据前期诊断 ， 由于制度和流程管理 、 人力资源管理机制不健全 ， 导致公司授权不足 ， 人才储备无法满足未来公司的发展战略需要 。123制度流程管理4跨部门流程未明确各环节责任方 ， 可能导致部门协作不力制度管理体系未建立 ， 缺少必要的培训和监督某些关键流程缺失或有待完善流程管理意识不强 ， 流程管理缺少权威性1人力资源管理234人力资源管理职能未充分发挥 ， 缺少人力资源规划

2、应建立员工职业发展规划 ， 并加强管理薪酬体系有待改善 ， 薪酬的激励作用发挥有限未建立绩效考核体系 ， 不能有效激励与发展员工才能4众美地产现阶段组织架构总经理拆迁小组部董事长总工办行政部策划部销售部客户服务部财务部人力资源部工程部大客户服务部审计部成本控制部采购招标部拓展部55众美地产开发项目概况凤凰城项目 ：2005年 05月 2007年 10月开发 ， 总建筑面积 16.2万平方米 ， 总投资额约 4.6亿元 。总建筑面积 75万平方米 ， 可公开销售面积达 50万平方米 ,拆迁安置 25万平方米 ， 预计总投资 8亿元 ,其中拆迁费用 1.6亿 .2、 4、 6 地 （ 一期 ） ：

3、 已经具备开发条件 ， 其中 2、 4 地已基本实现了团购 ， 6 地正在拆迁 。1、 3、 5、 7、 8 地 （ 二期 ） ： 开发项目 ， 基本具备开发条件 ， 待规划设计方案报批后就可开工建设 。未正式立项 ， 开发面积无法确定 。717项目 ：经济适用房项目未正式立项 ， 开发面积无法确定 。别墅项目6目前公司通过各种途径大量从行业的优秀企业中吸收人才 ， 其工作理念和思路急需要通过组织及流程的确定来进行整合 。 因此制定符合众美地产现状的组织行为模式及流程体系至关重要 。 以保证公司高效顺畅的运营环境 。土地获取流程设计多项目运作准备设计组织结构绩效管理已完成 待完成核心团队建设众

4、美地产组织运营需求正在建设中7一 众美地产管控背景介绍二 房地产标杆组织模式分析三 众美地产组织结构设计四 各部门岗位设置与职能定位目录8深圳万科深圳金地深圳招商和记黄埔鸿荣源地产天津亚资置业134567深圳中海2深圳星河8房地产标杆组织模式分析9经过咨询组与众美高层的沟通和了解 ， 众美高层基本确立了未来房地产战略经营思想和目标 。经营目标致力于做诚信 、 长久 、 多元化的集团企业 ， 基本定位为未来 3-5年成为石家庄的地产领导品牌 ,5-10年 ， 形成投资型集团公司 ， 10-15年锻炼成国内一流的集团企业 。阶段定位过去的六年是房地产开发项目资源的积累 ， 主要是获取土地资源 。

5、未来三年将致力于房地产开发经营管理业务的发展 ,通过专业化的提升和运营团队的建设 ， 培养属于众美地产自己的职业经理人队伍 。战略储备目前即将开发的 717项目和经济适用房等项目在内 ， 土地储备近 1000亩 ,土地储备相对充足 ， 并适当的关注异地土地资源的信息 ,计划在未来 3年内陆续开发完成目前所有的土地储备 ,并及时储备填充 ， 实现持续开发 。经营组合目前众美在开展经营管理活动时 ， 已经建立了自己的广告公司 、 房地产公司 、 标识公司和物业公司的业务单位 ， 未来主要以房地产业务为主 ， 致力于专业化 、多元化的发展道路 。产品组合房地产开发项目继续保持中高档住宅项目建设外 ，

6、 公司将根据土地资源情况开创新产品的研究与开发 ， 锻炼团队多元化产品实现的适应能力 ， 提升专业能力 ， 实现住宅和商业 、 旅游 、 娱乐综合项目开发业务良性的发展 。10深圳万科深圳万科万科集团内部对项目的组织结构模式有高度的一致性 ， 基本都由工程总监分管工程管理部和项目经理部 ， 基于万科项目较多 ， 所以主要考虑风险和收益的平衡而采用弱矩阵的组织模式 。 另外也考虑到项目总经理的整体能力也是万科实施弱矩阵制的其中原因 。 万科几年前也尝试过矩阵模式 ， 最终因实践经验的总结调整为弱矩阵的模式 。 另外万科工程管理部和项目部的关系和职能的分配也值得众美地产探讨和参考 。深圳金地深圳金

7、地深圳招商深圳招商深圳金地区域公司是标准矩阵制组织结构 ， 其矩阵制组织的框架和思路值得众美地产借鉴 ， 矩阵制组织模式内部一定有两个组织层次 ， 一个是职能部门的层次 ， 一个是项目部的层次 ， 这两个层次之间相对独立 ， 有一定的分工 ， 并强化项目部完整独立的运作 。从表面上看招商地产的矩阵制模式有偏项目制的趋势 ， 项目部除营销外 ， 其它职能 （ 包括财务 ） 都由项目部进行操作 ， 由总部的职能部门进行支持和监控 ， 招投标的权限也比较大 ， 故分权程度较高 。 这样的设置项目风险也较大 ， 主要取决于项目总经理的能力和水平 。深圳中海深圳中海深圳中海对项目的组织模式 2004年以

8、前是职能制 ， 2004以后为弱矩阵的组织模式 ， 项目部在职能上跟万科基本相同 。 因为有好的企业文化和较强的专业积累 ， 组织设计时横向的制衡比较少 。 但工程的执行和监控是完全分离的 。根据战略定位 ， 现阶段众美地产不涉及母子公司及异地房地产公司的组织管控关系 ， 借鉴标杆企业只探讨对项目的组织结构模式 ， 以及部门设置方面的启示 。11围绕组织战略要求继续强化关键职能部门部门设置与企业发展阶段相适应执行与监督分离专业相关性较高的部门统一管理 ， 提升管理效率基于业态和专业积累 ， 较适合实施强职能弱矩阵的组织模式合理的层级分工 ， 管理幅度适当通过对标 杆企业的研究 ， 得出对众美地

9、产未来地产组织结构设计的借鉴之处 。12一 众美地产管控背景介绍二 房地产标杆组织模式分析三 众美地产组织结构设计四 各部门岗位设置与职能定位目录管控设计模式和要点分析三个阶段的组织结构优化方案授权体系设计方案13对项目开发过程的管控需根据具体情况在财务管理型 、 战略管理型和操作管理型三种基本管控模式基础之上分析 。财务管理型 战略管理型 操作管理型分权 集权以 财务指标进行管理和考核 ，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以 战略规划进行管理和考核 ，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化

10、和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销 /销售新业务开发人力资源单一产业领域内的运作 ， 但有地域局限性公司与下属业务单元的关系发展目标管理手段应用方式14组织管控设计的主导原则-以组织战略为导向-基于业务价值链传递的组织结构和职能部门特点-减少或避免变革给组织业务带来的震荡-组织授权体系-监控机制建设$协同管理 绩效管理 评估改进外部环境 内部管理 目标管理业务类型专业分工流程目标职责明确流程系统授权体系流程

11、 KPI员工激励组织战略流程体系资源体系15新组织须解决的主要问题战略思想对管控体系的要求众美地产的战略思想组织现状信息战略思想对组织结构的要求组织设计的基本原理及案例分析设计组织结构的基本原则组织结构方案管理流程设计管控体系方案组织结构具体设计 ： 部门职能 、 岗位设置及职责描述绩效考核和激励机制设计要求考核和激励支持监管系统的运作和高效明确监管职能要求考核和激励支持部门职能的履行细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在管理流程中的职责依托考核和激励的执行要求考核和激励支持流程的执行和高效管控模式及管理体系咨询组根据以下思路来协助众美地产建立全面高效的 管控模式及管理体系 ， 首先是根

12、据 众美地产 战略思想进行组织管控模式的确定 。16咨询组将依据管控设计模型 ， 围绕房地产核心能力来进行组织管控设计 。战略目标与公司战略战略目标与公司战略房地产开 发房地产开 发物业持有物业持有整合营销整合营销金融投资金融投资人力资源人力资源信息资源信息资源政府资源政府资源资金资源资金资源资源需求业务模式业务模式战略规划能力战略规划能力融资能力融资能力土地获取能力土地获取能力项目策划能力项目策划能力销售管理能力销售管理能力能力需求业务模式核心能力核心能力核心资源核心资源品牌资源品牌资源管理层级管理层级集团 /总部管理业务管理业务管理财务管理财务管理人员管理人员管理审计监察审计监察文化管理文

13、化管理组织结构组织结构责任体制责任体制部门职责部门职责制度流程制度流程考核激励考核激励信息管理信息管理战略梳理组织管控办公楼办公楼商业用房商业用房住宅住宅产品结构产品结构产品结构区域发展区域发展17 企业定位清晰 客户关系管理成熟 ， 形成老客户群 企业管理成熟 专业细分 企业定位清晰 客户关系管理成熟 ， 形成老客户群 企业管理成熟 内部运作逐渐成熟 ， 企业快速扩张 开始同时运作多个项目 刚学会做房地产项目 逐步学会如何管理房地产公司 开始同时运作少量项目特点成熟期规范期成长期创业期时间 特别注重财务管理 注重消费者研究 注重产品标准化 、 模块化 顺应市场走向进行土地选择 比较流畅的资金

14、运作 超前设计和具有品味的社会营销手段 注重产品研究 注重内在品质 逐步开始思考企业的发展战略 广泛整合资源进行发展 ， 逐步发展自己的核心能力 初步建立踏实 、 高品味品牌风格 自己的规划设计与营销团队逐渐成长 广泛整合资源进行发展 引入外部设计 、 销售支持 注重产品的品质 基本无发展战略 ， 处于战略选择的模糊期战略控制业内多元化深入涉及房地产金融 从战略模糊中走出来 ，逐渐清晰自己的企业定位 为了创造更好的现金流模式 ， 可能会选择开发与经营并举的模式 开发 、 经营 甚至多元化 主要以开发收益为主价值获取 多价值链环节泛定位化 单价值链环节泛定位化 定位清晰 有选择的机会主义 完全是

15、机会为主客户选择 Pulte Homes 香港超大型房地产商 万科 、 金地 、 中海等 中型房地产公司 大量的项目公司 小型房地产公司代表企业咨询组根据房地产企业的发展模型研究 ， 认为众美地产还处于创业期向成长期转变的阶段 。18项目公司开发设计工程销售类 型职能管理型 矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部项目部只负责施工现场管理部门项目部成为项目执行的负责主体 ， 职能部门成为资源提供 、 建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢 ； 需要高层协调工作多 ， 容易形成决策堆积员工介入双重职权之中 ，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少 ， 特定区域经营客户定位专一 ， 项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多 ， 需要人才共享 ， 不适用于全国经营客户较稳定 ， 但不确定性较高的项目环境公司有专业技能提升要求项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大 ； 不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济 ， 容易发挥专业化作用对项目环境反应迅速 ， 便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏 ，清晰的产品责任