《erp案例分析——中电从“零”做起》由会员分享，可在线阅读，更多相关《erp案例分析——中电从“零”做起（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、ERP案例分析中电从“零”做起 1个国有大型进出口公司开始自食其力开发企业内部ERP。这不单单是某1个信息化领导人基于实力与意愿做出的决定，更是CIO们对于当前IT市场的灵便应答以及特定体制下求解本身发展问题的探索以及努力 中国电子进出口总公司的ERP项目,南北软件公关了良多年,当离最后成功只有1步之遥,却不料遭受到中电公司信息技术部总经理的坚决阻击。当IT外包已经成主流，成熟软件广受青睐，在这个大型企业主持了一六年IT建设的CIO却力排众议，拉起年青的队伍，坚持信息部要唱ERP建设的独脚戏。面对于企业内外的重重疑虑，CIO老是自有道理。外贸行业没有成熟的系统，供应商不能了解中电公司的利用环节
2、，看上去这都是IT外包与自主开发之间多年来讲不清的老问题。厂商的方案各有高下，却没有1个让CIO完整中意。产品提供商也曾经奉行拿来主义，技术实力也不是无懈可击，钻营市场让他们削弱了研发实力。既然都是白手做起，IT市场上的种种问题都迫使信息化团队更为依恋自己的经验与实力。一六年来，阅历企业信息化各个环节，目击外包失败以及统1财务软件的施行闹剧，习气亲历亲为的CIO对于自己的实力似乎更有信念。透过中电公司ERP建设的种种努力，主导权的争取折射出的却是CIO以及信息部门的生存问题。并不是是没事谋事，除了了“令自己更为专业”，晋升企业、发展自己，面对于产品市场化的机遇，CIO也是深谋远虑。如果是出于特
3、定的目的，企业信息化的整体战略难免会偏移，乃至还会影响对于ERP项目的判断问题。这也让看上去优良的意愿可能与期待的现实结果间会横生不少距离。看似是1个人的ERP，中电公司信息技术部门的这番努力让企业看清了CIO面对于外包问题的现实忧愁，也反应出他们对于生存与发展的1种很是繁杂的远景斟酌。除了了领导支撑，CIO们还需要发展空间以及利益刺激，这是愈来愈多的传统企业将要面临的又1道信息化困难从看机房到五0万做成ERP 开关机器、开发MIS、编写统计程序，这是1个技术人员的成长道路；承当施行EDI、领导系统进级、统帅ERP开发，这是1个CIO的上升轨迹。凭仗一六年的经验，带领平均春秋二三岁的团队，给所
4、在的总资产八0多亿的企业用五0万开发施行ERP时，不但是经验与见识，项目若要胜利却还需要更多的东西最近几个月来，信息主管丁彪都没有过过周末，由于他们公司要上ERP，尽管手下的人平均春秋只有二三岁，但他就是要率领这支不管在那里都算患上上年青的技术团队开发出公司的ERP系统。拿下整个ERP的项目，丁彪只需要五0万元人民币，这其中的二0万元还要用来购买数据库以及1些系统开发的利用软件，真正用于开发以及施行的费用也就三0万摆布。如果据说过万元ERP产品，五0万投资建设企业ERP也算不上希奇，如果是百10人的小企业，这类事情也不新鲜。可丁彪所在的是1个总资产八0多亿元，响当当的大型国有进出口企业-中国电
5、子进出口总公司(下列简称中电公司)，这个年进出口总额维持在二0亿美元的大型进出口公司在全国五00家最大的外贸企业中也是排名靠前。对于于这样1个大型外贸企业而言，五0万做成ERP有点天方夜谭的味道，但三八岁的中电公司信息技术部总经理丁彪却涓滴也不怀疑，“ERP对于公司意义不凡，要是没这个掌控，给我10个胆，也不会揽这个活儿”。一九八六年大学刚毕业的丁彪被分配到了中电公司的机房，这就是后来的信息技术部的前身，他的责任就是以及比他早1年来的贺明1起看着单位里的法宝-1台价值二0万美元的HP 三000/四八小型机。那时侯，单位里的人觉患上计算机像电视机1样，只要1打开就能用，所以他每一天的工作就是负责
6、开关电源。荣幸的是，他们这类浑浑噩噩的日子没过几天，一九八六年年底，中电公司当时的总裁李德广从美国出差归来，受配合MIS系统的开发，专门将机房从综合规划处独立出来成立了信息中心。中电公司从此开始走上了真实的信息化征程，丁彪从这1刻起也就开始了自己的职业生涯。这套由北京大学负责开发的MIS系统耗时3年，直到最后连编码都没有写出来。中电首次的信息化尝试尽管有领导的支撑，资金也能保障，然而却依然防止不了失败的命运，这让1直在配合北京大学项目组工作的丁彪初尝了信息化的艰巨以及不容易。当初鼓足了劲头，花了那末多的工夫，却依然失败的终局尽管让人懊丧，但现在回忆起当年的那段阅历，丁彪却安然了许多。“当时失败
7、，其实在很大程度上是因为那时国家利用的大环境不够成熟酿成的，首先是技术环境的不成熟，软件汉化的问题不能患上到解决，国外正在兴起的局域网对于小型机的冲击也无比大。此外在软件设计上，也没有1套科学的论证体系，操作系统、标准化也都是问题”。这次失败的信息化阅历却使当初留守机房的贺明、丁彪萌生了自己开发软件的动机。一九八七年，在HP 三000/四八小型机上，贺明以及丁彪用COBOL语言开发了1个小小的业务统计软件，尽管小型机不支撑汉字，整 个软件全是英文界面，但毕竟可以做1些统计报表了。原来，综合规划处有3个统计人员，为了完成报表的统计工作，每月要从一号忙到二0号，还时常免不了因为数据的重复输入造成统
8、计的过错，有了小型机上的统计系统后，3个统计人员就减少为了两个。“当时所有企业上报给外经贸部的报表中，只有中电公司的报表是打印出来的，尽管英文字段旁边被手工地注上了相应的中文翻译，但在当时全是手工编制的报表中，中电公司的报表也算是鹤立鸡群了”，现在提起10几年前的这件事丁彪依然有按捺不住的兴奋。初次编制程序的胜利，给丁彪他们带来了兴奋以及成绩感，但这毕竟是小打小闹，成不了甚么大气候。所以丁彪以及信息中心其他的人员1样，面临这样1个问题：北京大学不行了，下1步该怎样办？借着初次胜利所带来的兴奋感，加之从北京大学方面学习的1些经验，丁彪他们抉择自己再做1些开发的尝试。在前期的调研中，为了更好地掌握
9、业务的流程，丁彪在储运部呆了3个月，在业务部呆了两个月，在学习业务的同时，也在对于这些业务进行电子化的尝试，一九八九年，使用了信息中心编制的工资管理软件后，中电公司职工手中的工资条已经经变为机器打印出来的模式了。就这样，中电的信息中心在信息化的道路上越走越深刻了。尽管那时自己编制的软件基本上是以统计为主，并且也只局限于把业务电子化，但在当时看来，已经经是无比先进的了。一九九二年，中电公司搬进了现在的中电大楼，从一九九0年开始的中电大楼局域网的布线设计工作，让丁彪再1次接触了当时最早进的技术。“第1次做局域网，接触网络工程，学习的比较多，做完公司的局域网，真是有点久病成医的感觉。感觉自己成为了半
10、个专家，那时侯，作个局域网还真是件了不患上的事情，当时来参观的人川流不息”。一九九二年，搬进大楼后半年的时间里，局域网就开通了，1些诸如工资管理、固定资产管理、展品管理、业务统计的程序也开始在局域网上运转了。一九九二年胜利运行的局域网工程让中电公司名声在外，因而，中电公司承当了国家八五科技攻关项目-中电EDI(电子数据交流)利用系统，因为工作卓越，丁彪也被选拔为信息中心的负责人。这时候，国内的信息化环境也在慢慢好转，据丁彪回想：当时1些IT界比较有影响的媒体舆论的宣扬是：如果到二000年，企业的业务不实现电子化，可能就会被淘汰。而当年的EDI热患上也像现在的ERP，这是国家为提高利用水平，跟国
11、际计算机利用水平接轨，推动标准规范而采用的1项措施。“从一九八六年到一九九五年这10年的时间，实际上是1个不断学习的进程”，丁彪对于自己在中电公司的前10年做了1个总结，一九九五年年底，中电公司的EDI利用系统通过了国家评审，在做EDI期间，丁彪进1步扩充了知识，了解到了国际上信息技术的发展趋势。财务软件引起信息化闹剧北京大学开发MIS无功而返，上级压下的财务软件利用失败，企业业务规范、利用进级进程中的种种偶然结果推进着这个企业信息化班底必然变患上更为专业。是由于专业所以担患上起更多责任，仍是为了专业而去承当更多灾题，现在这是1道关乎企业信息化战略以及CIO责任的因果困难在丁彪的办公室里摆着1
12、份一九九六年中电公司颁布的长达几10页的中国电子进出口总公司进出口贸易暂行条例，这份文件对于公司原来存在的多种不统1的业务流程进行了统1以及规范，同时也标志着中电公司信息化的1个转折点。公司业务患上到规范，又刚刚做完EDI利用系统，此时已经经对于进出口相干业务无比熟识的丁彪萌生了对于原来扩散的利用系统进行整合的动机。这次在DOS环境下整合的综合利用系统包含出口业务、进口业务、储运、财务、规划、统计等模块，直到现在这套系统还在中电公司施展着作用，这算患上上是中电公司第1套真正意义上的MIS系统。一九九五到一九九六年的两年时间内，丁彪1直在公司推行着这套MIS系统，这让丁彪在与人沟通的问题上着实有
13、的了上进。直到现在，丁彪依然把与人沟通的问题列为工作的重点之1。当时的MIS系统，因为再也不是简单的对于业务电子化，作用也再也不仅仅局限于统计方面了，多少规范了1些原来不规范的东西，在推行的进程中，必需要有让步的1方，否则这套系统就难以推广下去。“学会跟其他部门沟通是无比首要的，或者者你让步，或者者他让步，或者者共同找到1个平衡点。你要扭转他人做法的时候，必定要注意以及他人沟通，否则，沟通不好的话，就会让人发生抵牾心理，而你的工作是1跟链条，1个环节呈现了问题，其他都要遭到影响，说MIS系统是大众工程，道理就在这里”。北京大学没有完成的工作，几年后，却由中电公司自己的信息技术人员完成为了。这件
14、事情更坚定了丁彪对于自主开发模式的信念。当年这套由丁彪领导开发的MIS系统直到今天还在中电公司运行着，六年的时间，足以证明这套系统在某种程度上是很胜利的。从当年的总裁李德广，到现在的总裁钱根源，中电公司的历任领导对于信息化建设都是无比注重，这是让丁彪感到无比庆幸的1点。一九八六年，李德广在去了1趟美国以后，1回来就拍板要做MIS系统，尽管现在看来，这个抉择对于当时的难题估量不足，有些浪漫主义颜色，但毕竟让信息化的思想早早地在中电公司萌芽了。一九九八年，当电子商务在国内刚刚露出头角的时候，现任总裁钱根源又1次以公司文件的情势表达了要把商务电子化的设法。所以在一九九七年之后的两年内，之中电公司的业
15、务以及系统都进入了1个相对于安稳状况的时候，丁彪把更多的精力投入到了中电公司网站以及办公自动化的建设。自己做系统，压力是时常会有的，包含这次的ERP项目，自从接了ERP项目，丁彪就几近没有过过星期6、星期天。丁彪说，如果让他人来做，他也能够很轻松，但他不想这样做，只是想让自己更专业1些。跟着信息技术的发展，到一九九九年的时候，中电公司DOS版的MIS系统在利用的进程中显患上愈来愈落伍了，业务人员以及管理人员能接触到的先进的东西愈来愈多，DOS操作系统以及WINDOWS操作系统之间的切换带来了良多的麻烦。大家也开始呈现了牢骚。“别在DOS环境下了，赶快换到WINDOWS环境下吧”，丁彪当时的设法
16、就这么简单。为了配合系统的切换工作，丁彪做了1件很首要的事情-人材的贮备。当时信息技术部最年青的人员也都二八岁了，二二岁的唐璐，作为二000届成都电子科技大学的优秀毕业生之1，被丁彪作为技术气力的贮备招进了信息技术部。二000年六月份的时候，丁彪带着唐璐、庞良志，开始了平台的切换工作。并试图把1些新学到的技术增添进去。半年后，这套改进后的系统试行的结果却并无到达预期的目标。问题出在哪些方面呢？尽管DOS平台给大家的操作造成为了良多的麻烦，但真的要切换成WINDOWS的平台，大家仍是难以接受从1个熟识环境到不熟识的环境的转变。此外，在改进这套系统的时候，丁彪依据自己的经验对于1些业务流程进行了整合，增添了客户管理方面的内容，扭转了原来的操作方式，因此招来了许多人的反对于。业务部门先到领导那里反应
