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1、,关键岗位人才盘点与发展,要点与难点,用一个常见的案例来开始吧,P/2, A公司，处于一个人才竞争激烈的行业。人员规模数千人，公司业务发 展良好，产品和品牌都具有竞争力。人才保留工作是各业务部门和HR 共同关心的话题。 HR推动高层管理者在人才管理上达成共识。大家都认为，当前情况下 要想保留关键岗位上的人才，需要： 1. 建立具有激励性的分配机制； 2. 清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次； 3. 开展有针对性的培养活动，加速人才成长。,在人才管理方面，公司的年度核心任务是,四大任务 1. 根据A公司领导力模型，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未 来重点培养的高潜力人才（High
2、 Potential)； 2. 对每个干部进行能力评估和组织氛围调查反馈，明确个人可提升 的领域； 3. 完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，完 善干部档案; 4. 明晰目前需要重点培养的几类重点岗位，就其中的2-3个岗位有针 对性地制定加速培养计划，并开始实施； 分成两个子项目来开展： 1. 子项目一： 人才盘点 （上述前3条） 2. 子项目二：关键人才培养与发展（上述第4条）,P/3,项目针对的对象,高潜力人才 HIPOS,关键岗位要求 业绩要求 能力要求,领导 力标 准与 测评,子项目一：人才盘点 所有经理及以上人员， 以及关键核心技术骨干。,子项目二：关键人才培养与
3、 发展 依据人才盘点选出的核心人才 （大约占上述干部总数的 15%-20%左右），设计针对 性的培养计划并实施。对基层 和新任管理者实施核心管理 四任务培训）,P/4,方案实施流程,平时行为表现 业绩表现 360度评估 组织氛围调研,输入,上级评价,人才盘点会议,（在HR协助下填写评价表， 准备人才盘点会议的资料）,公司的领导力模型,能力,业绩,高,中,低,低,中,高,张三,对张三的盘点,个人发展计划（IDP）,落实 培养 措施,P/5,实施步骤,准备测评者和 评价者名单 实施网上测评 制定个人测评 报告 完善个人档案,上级评价,人才盘点,实施人才培 养,根据HR提供的 工具表格完成 对下级的
4、评价 把下级放入九 格图，并进行 综合排序 对下级的职业 发展提供书面 建议,每位总监与HR专 家、公司领导讨 论自己的业务规 划、人才状况、 人才培养建议 由公司领导参加 的对总监的盘点 会议 对20%左右的高 潜力人才制定个 人发展计划,由直接上级对下 属人员进行“发 展反馈” HR协助业务部门 领导实施高潜力 人才的个人发展 计划,4周 网上领导力测评,3周,3周,周期为1年,P/6,步骤一：实施网上领导力测评,主要策略： 基于A公司领导力模型、通用文化价值观，实施360度评估 组织氛围调查或Q12员工敬业度测评 完善干部履历表 成果： 个人测评报告,P/7,领导力测评标准,从此进入,发
5、现优势,因才适用,领导力素质,（A公司领导力模型+核心价值观）,敬业员工,忠实客户,可持续发展,实际利润增长,股票增值,Q12调研 或组织氛围,1. 我知道对我的工作要求 。 2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备。 3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4. 在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6. 工作单位有人鼓励我的发展。 7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8. 公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9. 我的同事们致力于高质量的工作。,10. 我在工作单位有一个最要好的朋友。 11. 在过去的六个月内，工作单位
6、有人和我谈及我的进步。 12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,360度评估,P/8,1.360度测评报告样例能力方面,P/9,2. 360度测评报告样例组织氛围调查,参与者自己的士气状况,下属人员的士气状况,合作信任,公平性,学习发展,合作信任,公平性,学习发展,组织氛围调查结果示意,P/10,P/11,3. 360度测评报告样例敬业度,也可以选择用Q12来替代,/12,4、干部履历表示例,姓名 & 职衔: 部门,工作地点,职级:,上一次评级时间：,P,组织层面的成果：组织领导力诊断报告和发展觃划,组织领导力诊断报告和发展规划报告 1、方法论 2、我们的发现 A公司总体分析 领导力
7、优势 领导力丌足 分业务单元的分析 各自的领导优势 各自的领导力丌足 3、我们的建议 组织领导力发展建议 非人力资源方面的建议 4、下一步行劢方案,P/13,个人层面的成果：个人领导力测评报告,P/14, 为每一位接受评估的干部提供一份个人领导力测评报告，报告中包含 各项测评结果、发展建议、行劢计划模版等； 组织3-5场“领导力测评报告解读”培训，辅导管理者更好地解读测评报 告，增进自我认知，制定行劢计划。 整合内部培训资源，提供培训课程清单，供管理者后续自行报名参加培训。,步骤二：上级评价,主要策略： 两级评价体系：总监对下级的评价；总经理对下级的评价 管理者是“下级评价和发展的”Owner
8、，HR是工具方法的支持者 先综合个人经验、业绩、素质进行定性评价 再运用九格图方式，进行定量评价 成果： 对总监及以下管理者的定性和定量评价结果 按照HR提供的模板，准备好人才盘点会议（步骤三）的所使用的 资料,P/15,评价操作流程,子公司总经理,总监,总监,总监,总监,经理,经理,经理,经理,员 工,员 工,员 工,员 工,员 工,员 工,员 工,根据连续四个季度的业绩 突出，其次看行为表现， 由部门负责进行推荐。比 例为10%15%。名单确定 后，由HR为每位甄选出来 的优秀员工完成个人评价 表和个人发展计划表。,总经理负责完成对总监的 评价；总监负责完成对下 属经理的评价。同时进行！
9、个人能力综合评价表 九格图 综合排序,P/16,待发展的素质：用具 体行为描述出来。如： 关键决策时，优柔寡 断，喜欢把决策责任 推给上级,对如何使用这些工具表格，HR将提供操作手册 评价工具1：在HR协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表Personal profile) 根据领导力模型：选 出最多三项优势，至 少3个待发展的素质/ 能力项,关键经历,主要成就,此表仅为示意,P/17,用到的评价工具/表格,用到的评价工具/表格,评价工具2：九格图,业绩(Performance) 结果/达成岗位要求的程度,能力（Competency & Behavior） 素质、经验和知识水平&更
10、高一层岗位的要求,P/18,用到的评价工具/表格,评价工具3：综合排序,根据综合表现，所负责岗位重要 性，对下属人员进行综合排序：,1、（Name） 2、（name) 3、（name）,4、（name） 5、（name） 6、 7、 8、 9、 10、,下属中谁离开让你最,难受？,P/19,用到的评价工具/表格,评价工具4：安排关键岗位的继任计划,岗位名称,当前任职者姓名,Name,Name,Name,Name,Name,Name,当 前 任 职 者,现 在 可 以 接 替 者,Name (Current Title),Name (Current Title),Name (Current Ti
11、tle),Name (Current Title),Name (Current Title),12,需 个 月 的 培 养,Name (Current Title),Name (Current Title),Name (Current Title),Name (Current Title),Name (Current Title),Name (Current Title),Name (Current Title),岗位名称,Job Title,Job Title,Job Title,Job Title,Job Title,18 36,需 个 月 培,Name (Current Title),N
12、ame (Current Title),Name (Current Title),Name (Current Title),Name (Current Title),Name (Current Title),Name (Current Title),注意：盘点有多少个open的关键岗位？关键岗位有没有内部继任者？（如果没有）启动外部招聘,高潜力人才：来源于九格 图的6、8、9,P养/20,步骤三：人才盘点会议,主要策略： 与公司领导、HR专家讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展 、激励和保留策略” 商讨关键岗位上的后备人选 制定下属的发展计划 成果： 确定评价的最终结果 确定关键岗位的继任
13、计划 确定关键人才的发展计划（给出要点） HR根据盘点会议的要点，制定详细的个人发展计划,P/21,人才盘点会议（Organization and Talent Review）,人才盘点会议讨论的要点：对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发 展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详 细的行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略， 实现可持续成长。 它是对步骤二的评价结果的确认,Lets Discuss key talents and their Development,高潜人才晋升与培养,关键岗位后备计划 关键人才激励,P/22,人才盘点实施的要点,分两级进行盘点： 先以每个“总监”为单位召开盘点会议 参加人员：总监本人；HR总监；外部HR顾问；公司领导12位；助理1位 会
