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1、1,重庆登康口腔护理用品股份有限公司 组织及人力资源管理诊断报告,北京九略管理顾问公司 2002年8月26日,2,关于诊断报告的说明,诊断报告形成的依据 一期项目的资料和信息 本期项目对贵公司70多人次的封闭式访谈 全员封闭式问卷调查 登康公司提供的59份内部文字性资料 诊断报告的性质 主要为（问题）性诊断 从组织和人力资源管理的角度进行分析（性质？） 诊断报告的目的 就登康的环境认识达成共识 就登康目前的关键问题达成共识 为解决方案寻求思路结合点,3,目 录,关键问题诊断 内部环境分析 组织优化思路,4,登康公司在过去的10多年里保持了稳健快速增长的势头,登康公司19862001年国有资产增
2、值图,资料来源：登康公司,5,中间虽然有两次调整，但周期较短。,登康公司19882001年产量/利税图,产量 （万支）,资料来源：登康公司,6,但登康面临的市场压力不可忽视，表现在：,跨国公司的中国化战略 主要表现在体制的突破上，由合资、合作向绝对控股转化； 英国联合利华完成了其在中国境内的14家企业的整合，成立了中国联合利华股份有限公司，并已向证监会申请在A股上市。 美国宝洁也已完成了对中国的境内合资、合作企业的整合，有的企业控股权达99%，中国宝洁到2020年在中国市场上的目标是实现350亿美元的销售收入 资料来源：21世纪经济报道 中国联合利华网站及中国宝洁网站,7,国内新兴日化企业拓宽
3、产品线； 浙江纳爱斯集团2001年进入口腔护理领域，预计牙膏销量突破1亿支； 2002年7月23日投资2.5亿元的纳爱斯成都公司破土动工； 资料来源：纳爱斯集团网站 山西南风集团定位于农村低端市场的一口净牙膏呈快速增长势头； 资料来源：南风集团网站 广东日化企业？,8,3、行业竞争呈现以下几个明显趋势： 国内市场竞争国际化； 品牌树立与维护成本逐渐加大； 竞争手段由产品、质量（功能）、渠道、品牌竞争向综合实力竞争演绎，主要表现在对市场细分能力、价格能力、新产品开发能力、市场反应速度等方面的综合要求。,9,2002年01月电视广告类别龙虎榜,资料来源：中国经营报,10,4、随着登康近几年的快速发
4、展，其竞争格局也在发生变化；已引起竞争对手的高度注意； 宝洁针对冷酸灵牙膏推出了“舒敏灵” 资料来源：营销在中国2,11,通过以上分析，我们认为：,无论从其内部积累， 主要表现在： 良好的市场表现； 优良的资产； 比较充裕的现金流； -,还是外部市场竞争， 主要表现在： 跨国公司的中国化新战略； 新型国内日化企业的产品线扩张； 引起竞争对手的关注； -,都决定了企业必将产生： 维护现有地位及进一步扩张的内生性需求。,12,然而，维护现有地位及进一步扩张面临着体制束缚和机制不畅的压力；,所有者及其股份情况： 公司名称 股份比例 重庆牙膏厂 95.30% 重庆百货大楼股份有限公司 2.51% 重庆
5、机电控制（集团）公司 1.25% 重庆化医控股（集团）公司 0.36% 重庆商社新世纪百货公司 0.31%,登康公司虽然在2001年底进行了股份制改造，但从其股东结构和股比构成看，仍然是一家纯国企；从这一角度讲，此次公司制改制仅仅是“翻牌”，没有从根本上解决体制束缚。,13,国有资本在完全竞争性行业的竞争力不足现象已引起理论界的普遍关注；并且国家也已明确了逐步退出竞争性领域的大政策。 国有资本在完全竞争性领域的竞争力不足，我们认为主要原因有以下几点： 1、国有资本的附加目的性增加了企业的经营成本； 2、行政化管理惯性束缚了企业决策速度； 3、非市场化评价机制束缚了经营者的积极性； 4、国有资产
6、的性质增加了经营者进行资产经营的法律风险；,所以我们认为：登康公司须进一步寻求体制突破；从根本上激发公司的竞争力，将其转变成为一个“完全经济性的动物”；才能最终赢得市场竞争的持久地位。,14,关于体制束缚问题虽不在我们本次咨询的范畴内，但与我们诊断的另一个关键性问题-机制不畅有着因果的必然联系。,机制不畅的核心表现是：企业行为的完全市场化竞争与企业内部管理机制的非市场化运营的冲突上；主要体现在：,15,本次咨询的重点，我们认为：应集中在协助登康公司推进管理机制的市场化演进上。 根据登康公司目前的状况，我们提出按照以下几个原则来推进登康公司的管理机制市场化进程：,16,1、从企业发展战略的角度审
7、视和思考管理机制变革，进行整体设计考虑；,为了应对外部市场压力及激发内部竞争潜力，登康公司最终必须实现按照市场化要求的内部管理机制价值体系的再造。,公司战略及战略规划,17,2、稳中求变，在整体设计考虑的基础上，平滑过渡；,3、观念先行，小步快跑，不断强化管理机制变革意识；,即：进行组织和管理的可控不间断调整。,即：未来市场化的评估工具、技术、方法先行导入，构建基础，统一概念；如流程分析、工作分析、全面预算管理等。,为了进一步把握登康公司管理机制变革节奏，以下就我们项目组前期的调研进行分析，同时对登康公司的战略阐述我们的理解。,18,目 录,关键问题诊断 内部环境分析 组织优化思路,19,调查
8、重点,战略目标 组织结构 信息沟通情况 薪酬和福利制度,考核制度 招聘制度 用人机制 培训制度 企业文化,20,从调研的结果看，利于调整的因素我们认为有以下几点： 1、公司的凝聚力、向心力较强； 2、对公司发展战略的认同度较高； 3、中层以上核心人员的职业生涯认知及自信心较强； 4、对管理机制是约束企业发展的主要因素的认同度较高； 另外： 1、当前良好的市场表现及财务收益； 2、前期改制分流部分人员形成的压力效应。,21,对企业发展前景的调研,对企业发展前景的调研,没有信心,信息较弱,一般,信心较强,充满信心,Percent,40,30,20,10,0,27,28,30,10,5,22,从调研
9、的结果看，在具体管理上表现出的问题，我们认为主要有以下几点： 1、各部门缺乏按照战略要求的有效规划及定位； 主要表现在：跨部门流程的协调机制不畅，主要依靠习惯性默认方式沟通； 2、组织设计上，老国企厂的管理惯性比较明显； 主要表现在：生产承载的功能过杂； 人力资源管理上缺乏统一的组织保障； 行政管理与财务管理功能单一；,23,各部门不能完整回答以下主要问题,5、竞争力/差距分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 资源需求,9、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估
10、市场趋势 竞争对手分析 内部竞争力分析,目标客户需求分析 针对目标客户的 价值定位,列出关键里程碑 1、X月完成 2、X月完成,24,25,3、组织驱动力不协调； 主要表现在：激励力和压力与领导力不匹配，主要依靠领导力拉动；,驱动力,领导力 激励力 压力,资源,能力,驱 动,组织,组织,26,未来5年以口腔护理产品为核心,业务定位,一个中心-经济效益为中心 两个基本点-（人力资源的问题，管理的跨越） 三大目标-质量目标，国际化目标，产品差异化目标 四大核心动力-牙膏产品（品牌）和营销， 研发能力，人力资源,经营策略,“冷酸灵”系列：中低价位，以获取最大的市场覆盖率和知名度，产品功能以抗牙齿过敏
11、为主线，走功效导向型产品路线； “登康”系列：中高档价位，以城市为主攻市场，产品特点表现青春活力，引领潮流，时尚自信，走清新口气，洁齿美白产品路线；,市场定位,关于对登康公司经营战略的理解,到2005年末，销售收入和利税力争比2000年增长150%左右，即 2005年牙膏产销量 26800万支 牙刷产销量 2500万支 销售收入（无税价） 6.8亿元 利 税 1.2亿元 其中:利润 7000万元,发展目标,稳健经营,经营思想,27,一个中心-经济效益为中心 两个基本点-（人力资源的问题，管理的跨越） 三大目标-质量目标，国际化目标，产品差异化目标 四大核心动力-牙膏产品（品牌）和营销， 研发能力，人力资源,经营策略,关于对登康公司经营战略的理解,以口腔护理产品为中心； 以冷酸灵品牌的低端市场和登康品牌的高端市场为两个基本点； 以实现低成本高质量运营、国际化经营、 产品差异化为三大目标； 形成品牌驱动、营销驱动、研发驱动和机制驱动四大核心动力； 以实现企业经济效益为根本目标，保证企业稳健持久地成长。,关于战略理解的说明：战略是组织优化设计的前提， 也是确定组织内各机构职责的基础；,建议将经营策略调整为：,28,目 录,关键问题诊断 内部环境分析 组织优化思路,
