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1、戴尔的供应链及供应链管理方法,组员：何佩 魏李艳 杨华 方春林 王偲璐 高月,2,目 录,3,1 戴尔的供应链,戴尔供应链的虚拟整合,虚拟整合即一个掌握核心能力的组织，以IT工具与其外部企业策略联盟，进行产品、资源互补式或价值链各种活动的合作，来有效地提供最终产品与服务。 戴尔的经营思想：专注于自己最擅长的领域，保持着在信息时代的京城所需要的速度和弹性，把不擅长的环节给行业中做得最好的去做，让其成为自己的合作伙伴，成为供应链中的一环，这就是虚拟整合，精髓：协作分工，全局优化。 戴尔通过虚拟整合将供应链中的采购管理、供应商管理、生产管理 、库存管理、物流运输管理和客户关系管理等通过一个完整 的信
2、息系统整合到一起，通过需求和供应的动态平衡，实现供应链同步计划和控制，从而提高了竞争优势。,4,1 戴尔的供应链,戴尔的虚拟整合 戴尔很清楚自己的核心竞争力之所在，它没有计划去成为所有零配件的专家而是和供应商结盟，取得他们的优质服务；戴尔把重心放在提供以顾客为导向的解决方案。戴尔通过与以下合作伙伴的虚拟整合来达到目标。,5,1 戴尔的供应链,1.2 供应链的构成,6,2、戴尔供应链的实施,戴尔供应链流程图,7,2、戴尔供应链的实施,戴尔供应链流程图,8,2、戴尔供应链的实施,戴尔供应链的威力 顾客下单到出货存货周转天数4 天 每人每小时的生产效率，提升160% 订单处理效率提高50% 订单错误
3、率降低50% 每座工厂零件存货空间100 平方英呎 每座工厂成品存货空间0,9,2、戴尔供应链的实施,戴尔供应链成功之道 戴尔所开创的直销模式，冲击所有的制造业，进而改变产业型态。 网络的出现，让戴尔的接单后生产模式，交货时间提升到只要8 小时。 使用i2 公司供应链管理软件彻底e 化供应链，整合上下游厂商。 戴尔组装一台计算机只要4 小时，存货周转天数只有5 天，约为同业的1/10。 戴尔位于德州6 万平的大OptiPlex 工厂，组装零组件的库存时间只要2 小时，零件的库存间只有3 坪大成本。,10,2、戴尔供应链的实施,零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。 用信息取代库存管理供应链的
4、精神，就在于用信息取代库存 戴尔计算机每2 小时排一次生产流程，好处是库存可以降低，如果客户取消订单，戴尔计算机可以把这笔订单转到其它客户，或在网络上拍卖，减低损失。 把顾客和供货商的营运活动一起整合进来。 戴尔用供货商关系管理(SRM)系统来管理全球各地不同供货商，包含做预估、订货、出货、品质、物流和服务等，便于评鉴供货商，作为选择成为长期伙。,11,3.戴尔供应链系统的优化,一、建立敏捷的供应链 1、戴尔与供应商的信息交换 戴尔每获得一张订单，就会自动通过其完善的订单处理系统对订单进行处理，分解成为各个不同的另对应每个零部件就有相应的数据条码。这些数据信息每隔一个半小时就会自动传送给戴尔的
5、每一个供应商和设在周边的中转仓库，供应商根据每个零部件的需求信息和仓库存货信息来自主决定是否需要进行生产和零部件的供应；或者通过由第三方物流主管的中转仓库进行零部件的实时配送。 另外，戴尔还通过自设的内联网与供应商实现信息共享。供应商可以通过此网站了解每一笔定单的整套信息和专属于自己公司的材料报告，随时掌握材料品质、规格和数量，并自行决定配送和生产。而且，最重要的是通过这种直接的信息共享，戴尔与供应商之间解决了供应链管理中最让人头痛的问题-牛鞭效应。,12,3.戴尔供应链系统的优化,2、戴尔供应链零部件供应的敏捷 戴尔不但通过 ERP 等虚拟交流引擎和企业内联网进行信息共享，而且为了供应商能及
6、时的提供零部件，戴尔还要求供应商在其全球的七大生产基地附近建厂，以缩短供应时间；当然，对于数千种的零部件的需求，供应商不能全部在戴尔附近设厂，在这种情况下，戴尔采取的方法是建立中转仓库，并留给全球做的最好的第三方物公司进行管理。 3、戴尔销售物流的敏捷 通过与第三方物流的合作，戴尔不但避免了传统自营物流资源分散、配送不经济、成本居高的缺点，而且充分利用了第三方物流专业的物流系统，更重要的是实现了对客户响应的敏捷化，最大程度的缩短了产品从戴尔到客户手中的时间，满足了客户的要求，实现了物流配送的敏捷。,13,3.戴尔供应链系统的优化,二、完善供应链的信息化自动化 由于直销是真正按顾客需求定制生产，
7、这需要在极短的时间内完成，速度和精度是考验戴尔的两大难题。 戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。,14,3.戴尔供应链系统的优化,通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要9
8、0分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。这便要求了戴尔整个供应链的高端信息化自动化来保证其准确性。 同时戴尔的两大软件合作商 WebMethods （专注于B2B）和I2Technology（专注于供应链管理）提供的软件产品产品充当翻译接口，帮助两套不同系统戴尔的订购处理系统和客户的采购处理系统，进行实时的信息交换运转戴尔和供应链公司的工厂，让双方一眼看穿彼此生产流程每一环节；也告诉供货商该生产哪些产品，何时运给戴尔，并排除供
9、应链上任何障碍， 帮助企业型客户更容易透过Internet 向戴尔采购，也替戴尔省下每年500万美金的错误采购处理成本流程处理成本省下数百万美元，也是戴尔库存天数仅及对手1/10 的关键因素。,15,4.戴尔供应链管理成功的启示,分析总结,戴尔供应链的成功来源于诸多方面：以通用零部件的形式保有库存，延迟产品差异化策略(接到订单之后再将零部件组装成具体的电脑，而不保有产成品库存)，与供应商共享需求信息，成功运用电子商务等等。然而，归根结底，还是在于戴尔找准了它所生产的产品一一PC的特征(生命周期短、价值重量比高等)，并据此制定相应的供应链策略，从而缔造了一个PC界的神话。 戴尔供应链的成功来源于
10、诸多方面：零库存、供应链整合、与供应商共享需求信息等等。供应链管理是企业的第三利润源泉，抓好这一个环节能给企业带来显著效益。可以说，它是21世纪企业决战的制高点。现代企业之间的竞争胜败最终取决于企业供应链之间的成败。 若想攻占亚太地区市场，除沿用原先的长处直销方式直接与客户打交道外，应在寻求其它销售管道，更可增加其由不同管道或购买习惯之消费者，使消费者可有多重管道买到戴尔计算机，真正达到与消费者双赢的状况。,16,4.戴尔供应链管理成功的启示,发展建议及意见 对于计算机化程度不高的地区相对的无法享用到电子商务带来之便利，举例来说，目前在中国会上网，根据自己需求订购计算机的人远比其它美洲国家少很
11、多，甚至说在亚洲国家这样的消费市场版图就相对的缩小，原因在于线上采购机制付款方式还不够完善、PC的普及率程度及对计算机之专业知识。 若想攻占亚太地区市场，除沿用原先的长处直销方式直接与客户打交道外，应在寻求其它销售渠道，更可增加其由不同渠道或购买习惯之消费者。例如与知名软件或计算机公司配合，使消费者可有多重渠道买到戴尔计算机，真正达到与消费者双赢的状况。 如果戴尔电脑想要持续增长并与其他电脑生产厂商一决高下，它还要更好地顺应客户需要，并积极拓展直销和供应链之外的管理技能。如果戴尔电脑战略执行得当的话，它能将零售战略和其供货链方面的优势结合起来。例如，戴尔电脑可以利用客户订单的间隙生产通过零售商
12、销售的机型。通过零售商销售并不一定是件坏事。即便客户订单数量不可预测，戴尔起码还可保持稳定的生产工作量。公司可以在订单较少的时候，安排生产用于不同销售渠道的机型，并保证工厂正常开工。戴尔电脑通过沃尔玛销售尽管会降低利润率，但是只要戴尔电脑能高效利用工厂的订单淡季，就可以找到出路。所以，形成自己独特的竞争优势对戴尔而言至关重要。,17,4、戴尔供应链管理成功的启示,戴尔给我们的一些启示： 1、加强企业间的良好合作关系，努力促进企业间的长期合作，在互利互助中实现双赢。同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。 2、借鉴国外先进的供应连管理方式要因地制宜、实事求是。以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等。一般而言，直销模型只适用于高度标准化的产品，和有一定产品使用经验的顾客。但是对于差异性大且需要顾客亲身体验的产品，如珠宝、时装等如采用直销模式则会适得其反，增加企业的工作负担。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们必须对结合自身企业的特点和产品的特点进行综合分析，避免陷入盲目引进的误区。,Thank You !,
