【5A版】打造企业组织转型执行力—以文化转型推动企业的组织变革

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1、打造企业组织转型执行力 以文化转型推动企业的组织变革,以文化转型推动企业的组织变革,内容提要：作为提升组织执行能力、推动文化变革的重要手段，企业文化建设、文化转型日益受到企业高层的重视。提升价值观管理能力，提升企业软实力的需求也正在成为提升企业团队领导力的重要内容。但是，如何将文化理念转化成企业的执行能力？如何提升管理者应对文化建设、文化转型的领导力？本课程从企业管理实践的角度，向学员介绍了运用SP-GAME方法，提升企业文化、推动文化转型的要素、流程、方法和要点，并特别就广为关注的企业购并文化冲突分享一些有益的经验。,课程大纲,组织变革的企业文化挑战 企业文化的内涵与实质 企业组织能力与企业

2、文化 企业文化转型的误区 企业文化转型的SP-GAME方法 影响企业文化转型的三个问题 解决企业购并中的文化冲突,组织变革的企业文化挑战,为什么要注重企业文化 企业间的竞争已由拼关系、拼机会、拼产品，发展为企业间组织系统能力的较量。 涉及组织变革的企业转制、战略转型、收购兼并几乎已成为目前优秀企业谋求持续发展的共同手段。 “成也文化、败也文化” 业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用 企业文化不容易改变，可能成为业绩增长的束缚 国内案例：万科、华为、同仁堂、美的、海尔 国外案例：附表,企业文化可以创造利润（国外案例）,19771988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩卓著公司一览表,资料来

3、源:,1、为什么要注重企业文化,企业文化可以伤害经营业绩（国外案例）,19771988年期间，企业文化力量雄厚，企业经营业绩较弱公司一览表,资料来源:,1、为什么要注重企业文化,都是文化惹的祸： 这些企业在过去都曾有过异乎寻常的成就： 花旗银行在20世纪初已是美国规模最大、实力最雄厚的银行， 20年间资产翻了五倍； 希尔斯在60年代的规模比竞争对手大五倍以上； 通用汽车业绩卓著，全球最大的企业集团； 运通公司曾是全球最大的轮胎、橡胶企业； K-马特曾创造10年纯收入增长600%以上； P&G曾是全美首屈一指的包装产品企业；,2、为什么要注重企业文化转型,通用汽车： 财务老总制定经营计划； 重视

4、规模经济效益，忽视其他效益因素； 决策总是基于世界处于稳定的假设； 劳资关系对立，经济损失； 希尔斯公司： 权力分散的文化导致内部山头独立，妨碍变革； 不了解市场和消费者，内部倾轧；,2、为什么要注重企业文化转型,运通公司： 权力过度集中、官僚作风严重 P&G公司： 看重分析、强调规范、求稳不冒险的文化风格； K-马特公司： 缺乏位顾客服务的敬业精神； 花旗银行： 华而不实的浮夸风气导致市场份额下降、客户流失的困境；,都是文化惹的祸企业文化需要变革：,3、企业决策层的企业文化疑惑,企业文化到底是什么？文化问题出在哪里？ 怎么才能管好企业文化？文化能管理吗？ 如何建立战略导向的企业文化，而不是写

5、一个文化读本？ 如何使企业文化真正成为组织系统能力的重要支撑？ 怎样利用企业文化推动组织变革，而不是阻碍变革？,课程大纲,组织变革的企业文化挑战 企业文化的内涵与实质 企业组织能力与企业文化 企业文化转型的误区 企业文化转型的SP-GAME方法 影响企业文化转型的三个问题 解决企业购并中的文化冲突,企业文化的内涵与实质,企业文化的概念 在企业在经营实践过程中，由企业管理者倡导的，在大部分员工中逐渐形成的共同的价值观念、行为模式、感觉氛围、企业形象的总和。 企业文化是企业的独特个性、企业的软实力、企业的生命源泉。 企业文化的建设需要满足与战略系统相匹配的要求和与组织能力系统相匹配的要求 企业文化

6、依靠系统发挥作用。企业文化系统由四个要素构成共同的价值观念、共同的行为模式、共同的感觉氛围、外在的企业形象。,企业文化四个层面的内涵： 共同的价值观念企业决策者主导和倡导的，支撑企业发展的使命、宗旨、核心价值观、战略愿景等一系列价值观念、价值主张。 共同的行为模式包括由共同的行为意识、行为能力、行为实践构成的行为习惯和相应的行为结果。 组织生存的凝聚力 企业文化转型的阻力 环境条件不同，表现理念的行为模式不完全相同,企业文化的内涵与实质,企业文化四个层面的内涵： 共同的感觉氛围组织群体共同的心理契约，形成了大家习惯的感觉氛围，这个氛围也是我们通常讲到的文化氛围。 文化氛围可以感觉得到 是企业价

7、值理念和行为模式带来的结果， 文化氛围的管理和改变需要从价值理念和行为模式来入手 外在的企业形象外部利益相关者对企业的感受和认识。 是企业价值理念、企业员工行为模式的结果和表现 是员工共同感觉氛围的外在延伸,企业文化的内涵与实质,企业文化的4层次结构,从社会层面看企业文化的实质,小环境,大环境,文化改造环境 环境塑造文化,企业文化的金字塔模型,社会角色与价值观 自我形象 内在特质 动机,知识 技巧,文化是员工的知识、技能、价值观、自我形象、特质及动机等的有机组合。,文化的层次 文化的误解 文化的开发,企业文化的实质从员工行为层面看文化,课程大纲,组织变革的企业文化挑战 企业文化的内涵与实质 企

8、业组织能力与企业文化 企业文化转型的误区 企业文化转型的SP-GAME方法 影响企业文化转型的三个问题 解决企业购并中的文化冲突,企业组织能力与企业文化,战略导向的组织绩效与企业文化模型,企业组织能力与企业文化,组织能力提升需要四个象限的12项指标： 企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性是决定企业组织执行能力的关键特征 组织变革需要围绕员工行为，关注12项指标的系统改变 企业文化与组织能力有着紧密的相关关系 企业文化必须支撑组织能力的指标系统 不同的组织能力要求不同的文化指标匹配 组织变革要求文化做出相应的系统变革,鼎吕顾问的组织能力与企业文化模型 组织绩效导向的企业文化定位,丰

9、田的4P模式加速流程、杜绝浪费、改善品质的典范,4、持续 解决根本问题（problems）是企业不断学习的驱动力,企业组织能力与企业文化,3、发展员工（people） 与事业伙伴（partners），为组织创造价值,1、长期理念（philosophy）,2、正确的流程（process）方能产生优异的成果,“从定位低端、粗放扩张向中高端定位、卓越管理式发展转变” 战略变革的组织思维与行为特征： 产品型思维客户导向型 职能管理型价值服务型 粗放型运作精确性管理 过程控制型卓越业绩型 严格执行型学习创新型 行政管控型品牌经营型 组织系统需要变革，要建立危机感、紧迫感、责任感，适应变革要求的组织行为、

10、固化新的行为,组织系统变革是基础XX集团战略变革,课程大纲,组织变革的企业文化挑战 企业文化的内涵与实质 企业组织能力与企业文化 企业文化转型的误区 企业文化转型的SP-GAME方法 影响企业文化转型的三个问题 解决企业购并中的文化冲突,企业文化转型的误区,企业文化转型的误区： 从企业外在形象入手表里不一、恢复原型 从企业感觉氛围入手表面和气、回报不佳 从共同价值观念入手理念先进、依然故我 从员工行为规范入手规范严格、缺乏执行 抓住解决问题的关键： 需要系统思考、有效整合、切中关键 文化转型有效、可控的工作切入点：战略为导向、员工行为为核心 紧紧围绕企业的价值理念，根据企业的实际、经营管理的需

11、要和组织变革的要求，建立、或者改变员工的行为习惯。,企业文化转型的误区,企业文化的本质是员工的行为，文化转型的焦点是员工行为的转变： 行为意识的转变 行为能力的转变 行为动力的转变 行为结果的转变 组织执行能力提升的关键：企业内员工整体行为的适应性、任务性、参与性和一致性。 12项具体指标为改变员工行为习惯、为企业文化建设提供了明确的管理要素 12项具体指标是通过企业文化提升组织系统能力的有效指引,课程大纲,组织变革的企业文化挑战 企业文化的内涵与实质 企业组织能力与企业文化 企业文化转型的误区 企业文化转型的SP-GAME方法 影响企业文化转型的三个问题 解决企业购并中的文化冲突,企业文化转

12、型的SP-GAME方法,企业文化的系统作用机制 企业文化转型的木桶模式 企业文化转型的SP-GAME方法 企业文化转型的核心流程 企业文化变革的流程工具 联想集团的文化体系,企业文化建设的系统作用机制,鼎吕顾问的企业文化转型的木桶模式图,企业文化转型的SP-GAME方法,共享的价值观念,Step 5,企业文化审计,企业文化定义,企业文化传承,Step 4,Step 3,Step 2,Step 1,企业文化固化,渲染战略转型与文化变革的必要性 调查组织的文化优势和不足 确定针对新战略所需要的新文化 确定增减那些文化要素,发展共同愿景和定义核心价值观 通过行为和案例来阐释文化 发展新的领导力及其计

13、划 领导团队对文化变革的承诺,自上而下传承公司文化 把文化与业务、管理链结 人人有明确的要求和结果 鼓励和支持一线部门,各级领导团队身体力行 明确关键岗位的职责 改变绩效考评和激励机制 改进人员管理的流程,持续沟通新战略与文化 定期考评文化建设成果 及时对进步进行奖励 定期举行庆祝活动,鼎吕顾问企业文化变革的核心流程,企业文化改进,企业文化系统转型的流程工具,企业文化建设的四个层次：,原则层：使命远景、经营理念、核心价值观、企业行为准则 制度层：经营准则、员工行为标准、素质模型、任职资格 行为层：具体表现为技巧、方法、标准、工具、培训等 示范层：案例、故事、活动、事件、展示,流程工具文化建设与

14、管理流程,流程工具三位一体的文化建设体系,流程工具企业文化氛围建设7要素,文化建设的四种方法：,文化宣贯：通过培训、传播平台等让员工认识、了解企业文化 文化渗透：将公司经营理念、价值观融会 到制度规范、工艺流程之中，规范员工行为；树立“企业英雄”，引导员工行为，让企业文化落到实处 文化渲染：通过传播平台、传播媒介，在公司内外部营造良好的氛围，宣传企业文化，进而影响员工，让员工自觉遵守公司倡导的行为准则。 文化培植：提供良好的学习土壤，通过个人学习、团队学习，不断丰富、提升价值观体系。,流程工具三位一体的文化建设体系,内部运营,灵活性,外部发展,稳定性,指导者,检查者,协调者,激励者,革新者,谈

15、判者,生产者,指挥者,营造积极向上的氛围 投入、奉献 把任务转化为成效 惟生产率和利润,设定战略和明确目标 设计组织和制定政策 关注成果和产量 惟生产率和利润,通过组织来分派任务 协调和处理各种危机 关注技术和内部问题 流程的维护和巩固,检查规则执行和计划进展 关注细节和文件记录 注重等级和官僚 流程的维护和巩固,倡导 协同作业 鼓励员工参与 注重开放、坦诚 促成共识和团结,提出发展愿景 倾听员工意见 赞许员工的成就 发展人员技能,拥有对未来的愿景 认识到重要的趋势 使持续改进成为可能 倡导变革,政治与战略意识 有效谈判来影响他人 获取外部资源 注重形象、品牌,创新-改进,目标 - 生产,规则

16、-控制,支持- 融合,流程工具鼎吕顾问企业文化提升与领导发展模型,企业文化-百年联想的根基,机制、文化,物 流,采购、研发、 生产、销售、服务等,屋顶：运作层面的管理,围墙：流程层面的管理,地基：基础层面的管理,资 金 流,信 息 流,案例联想集团的文化体系,联想从20平米小房子变为世界500强 -联想的战略、组织与文化变革,灵活自主,过程控制,外部发展,内部运营,成就客户,精准求实,诚信负责,创新型,目标型,支持型,规则型,创业创新,联想文化螺旋发展模型,历时一年，累计进行125场，培训了157位干部讲师，先后有5000多人参加了培训，改善数千个管理中的问题，分享了上万条联想文化案例。 这场活动是整个公司对核心价值观的一次集体学习和精神洗礼，用核心价值观来统一全员思想，优化了联想的日常管理，极大地提高了组织凝聚力和创造力。