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1、200X年XX集团总经理竞聘报告,竞聘人员姓名:XXX 目前所在公司名称: XX市XXXX有限公司 提交报告日期:200X年12月25日,提纲,问题一: 自我性格素描 问题二: 作为4S店总经理必须具备的三项素质或能力，并说明原因 问题三: 代理品牌在当地消费客户群体细分; 预测XX年销售形势; 即将采取的营销策略,提纲,问题四: 量化考核表、员工满意度、客户满意度、企业经营收益之间的关系； 针对上述4项可能采取的推进措施,问题一,自我性格素描,白羊座 O型血,人的性格特质,象硬币的两面,重要的是尽可能的发挥正面作用,自我性格素描,好恶分明,感性和理性 交织,敏感,对认同的人可 以肝胆相照,宽
2、容只对被认同的 人，做事不大气,思想上追求理 想,坚持信念,行动上容易冲 动，感情用事,对环境变化有 敏锐的洞察力,神经过敏、 偏激,白羊座 O型血,自我性格素描,执着,面对逆境不轻 易放弃,刚愎自用，好象只 有自己是醒着的,完美主义,对细节的追求,在小事上浪费 过多时间,白羊座 O型血,问题二,作为4S店总经理必须具备的三项素质或能力，并说明原因,总经理必须具备的3项素质或能力,思考力-资源的稀缺性,环境的多变性,管理对象的多样性,要求我们必须多想一些事 决策力教授和经理人的区别在于,教授可以假想上百种可能性,经理人在思考后面临的选择只有两个,做还是不做.不能贻误战机 执行力-即使是错误的决
3、定,也要在执行中把它做正确,一切为目标服务 过程紧盯的原因在于,员工只会做你监督的事情,思考力,决策力,执行力,紧盯所有的事情,问题三,1、代理品牌在当地消费客户群体细分;,消费客户群体细分,按照我们的统计方法，消费客户群体为私人、政府机关、企事业单位 2002年轿车消费结构中，私人购买首次突破50% 2004年轿车消费结构中,商务用车占市场份额的 24.85%,出租车占9.51%；私人购买从2003年的60.21%提高到65.64%,消费客户群体细分,截止到10月底私人购车的比例，XX公司77.48%，XX公司67.5%，北京地区95%，达到发达国家水平 细分市场的主流就是私人购买 深入了解
4、客户行为并对他们进行细分是为了满足他们不同的需求,包括他们是谁?他们在做什么?他们想怎么样?他们的需求是什么?他们重视什么?等等(将在”提升客户满意度中详述P.50”),消费客户群体细分,私人用户也分为很多种,应当对他们继续进行细分,比如IT人士、新闻工作者、酒店业、小业主、演员、 对客户行为进行交叉分类研究,向更深维度深入,是消费客户群体细分的趋势.,问题三,2、预测XX年销售形势;,预测XX年销售形势,我的结论： 汽车行业逐步向平稳成长期过度，还没有全线大规模进入家庭，但趋势已经非常明显 乘用车企业份额差距在缩小，第一与第二梯队的界限越来越模糊，单一企业绝对垄断市场的格局不复存在 我集团代
5、理品牌的市场认可长度是非常高的,预测XX年销售形势,我的结论 降价已经成为必然趋势，厂家市场定价也将逐步走向成本定价的阶段 产业平稳成长，细分市场竞争惨烈 引用国家信息中心咨询中心数据,从4个方面论证上述预测,预测XX年销售形势,从4种角度引出结论 通过R值看汽车市场成长率 乘用车市场竞争格局 品牌认同程度 价格走势,通过R值看市场成长率,国际轿车市场发展历史表明：一个国家轿车市场的中长期发展趋势主要是由R值决定的。,R值=,车价,人均GDP,轿车先导国的发展经验表明，当R值达到2-3时轿车开始大规模进入家庭，轿车普及率迅速提高，轿车市场开始进入成长期。,我国GDP仍保持9.5%快速增长，超出
6、2004年年底预测8.5%的水平,通过R值看市场成长率,日本及韩国轿车普及化过程,通过R值看市场成长率,深圳、北京、广州、上海R值向3逼近,注：轿车平均车价源于53个城市私车家庭调查,北京,上海,广州,深圳,通过R值看市场成长率,轿车大量进入家庭（中等收入家庭具备购车能力）的时点在2009年左右。,从定性角度看，轿车市场发展至少还将有20年的快速增长。,乘用车市场竞争格局,2003年,200X上半年,2004年,市场份额排名：2002年,企业竞争强度：8.6,9.5,10.6,12.4,品牌认同程度,注：红色标注为日系车；白色标注为欧系车,200X上半年,2004年,2003年,价格走势,20
7、02年一季度降价，然后全年稳定 2003年一个季度一次，但一个车型1年只降1次 2004年一个车型一年降无数次 200X年只降1次,注：此处降价车型仅指厂家宣布降价车型及促销车型，不含经销商促销车型。,问题三,3、将采取的营销策略,即将采取的营销策略,营销策略的6个纬度 产品策略 新车产品定位不是我们能够决定的，但精品、改装、二手、租赁等汽车产业链下层的方向是我们可以选择的 渠道策略 自建渠道，还是合营都是可供尝试的方向 价格策略 成交价尽可能接近市场价，尽可能保证饼子的厚度,即将采取的营销策略,营销策略的6个纬度 促销策略 市场调研 这项工作的原则是真实、有效、准确、及时，对决策有帮助 部门
8、间的任务 向产业链下层逐渐发展要求部门间的协作要超过以往任何时候 详细内容将在如何提升企业收益部分详述,附：汽车产业链条的价值链,= 30%,上 游 产 业,下 游 产 业,生产/装配,采购供应,产品研发,= 70%,批零业务,融资销售,汽车租赁,旧车置换,维修保养,备品供应,保 险,燃油供应,各个企业的竞争从传统的制造和销售环节向产业价值链的上下游方向纵深发展,根据波特提出价值 链理论，将汽车产 业流程分为多个价 值增值环节 居于上游的三个环 节的商业价值占整 个价值链总价值的 30%，而下游占 70% 从价值链的结构看 出，高增值的业务 环节应是企业进入 或拓展的业务领域,问题四,1、量化
9、考核表、员工满意度、客户满意度、企业经营收益之间的关系；,4关系简略示意图,4者之间同时还存在着相互关系,见以下详述,员工满意度上升意味着工作意愿上升,量化考核结果提升意味着部门工作效果提升,客户满意度提升得益于上述两度的提升,客户满意度提升会带来企业经济效益的提升,企业成功运营的架构,企 业 愿 景 与 目 标,企 业 战 略 与 组 织,管 理 平 台,生产管理,营销管理,人资管理,研发管理,财务管理,个 人 效 能 = 意 愿 X 能 力,企业成功的框架由3部分组成，上层结构、五大支柱、底层结构，量化考核表 就是五大支柱层面的问题,量化考核和运营架构的关系,管理平台充当的是执行者的角色，
10、以保证战略有效实施，组织有效运作，才能使企业的愿景与文化变成现实 在上层结构的指导下，五大支柱才能够有目的的发挥各自的能力，同时他们之间要要互相协调，统一运作 量化考核表的考核对象就是我们的四大支柱，考核范围就是部门的基础工作，其实集团内基础工作还大有深度可挖,量化考核真那么重要吗?,量化考核提供了部门工作的基本方向和标准,没有它你可能同样可以 走出迷宫,但花费的代价和时间就会更大,客户满意度真那么重要?,差异性 客户服务是一面镜子,我们到底做的好不好,是由客户来评价的 如果你和你的对手提供的是同质的服务,但客户说,你更好一些,那么你就赢了 如果你为客户提供了超出对手的服务,但客户说,没感觉到
11、,你就输了 差异性由客户说了算,量化考核和员工满意度的关系,企业中最具行动力的是企业的底层结构，也就是员工 员工好用不好用，可以用“个人效能=意愿X能力”这两个纬度来表述 员工满意度影响的是工作的意愿，值得注意的是，低意愿高能力或者是高意愿低能力的员工，都会导致量化考核结果的下降。差别见案例,量化考核和员工满意度的关系,案例： 电视剧“大长今”中的情节，皇上患重病长期卧床，皇后派长今治疗，结果导致皇上失明，皇后震怒欲杀长今，对长今说： “一个心地善良但医术低劣的人，和一个用心险恶但医术高超的人，造成的结果是一样的，差别仅在于一个是有心的，一个是无心的” 因此，在面对量化考核结果不理想的时候，也
12、应当分别对待，看到底是哪里出了问题。 同时，我想更重要的是你在最初的人员安排上就应当慎重考虑，有的时候，从你把这个人放在那个岗位的那一天开始，可能就注定了最终的成败,员工满意度和客户满意度的关系,我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润UPS亚洲区总裁 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂安德鲁.卡耐基和比尔.盖茨都说过类似的话 员工满意度和客户满意度到底哪一个更重要，这问题本身就是陷阱，管理不是非此即彼的选择，是要兼顾，这劲真是很难拿，这可以说也是对管理艺术性的诠释,经 理 人,员 工,客户,满意度和经营收益的关系,员工满意度高的公司未必收益是最好的，
13、因为在满足员工需求的过程中，你创造了新的需求，成本会越来越大马斯洛的需求理论 客户满意度非常高的公司也未必是很赚钱的公司，因为过度服务和过度促销都会导致成本越来越大，行销学的统计是当客户满意度达到80%的时候企业最赚钱 “满意度”的“度”最重要，关键是做到什么程度的问题，不是做不做的问题，虽然难以把握，但仍然要做 满足需求的时候我们必须注意，利润永远是第一位的，没有什么比活下去更重要了,不可以一味追求两度提升。要逃离“手术成功，病人死亡”的陷阱,经营收益,满意度,难以把握的拐点,问题四,2、针对上述4项可能采取的推进措施 1）针对量化考核表的措施,针对量化考核的措施,所有的措施要达成效果，都要
14、先解决意识问题，所以要先洗脑，达成共识 从管理者自身提高认识程度,随时把握日常工作的方向性 向下分解为个人目标,形成明确的工作标准，向员工灌输追求细节的意识,人人对量化结果负责,针对量化考核的措施,定期自检结果作为关键事件,与薪酬挂钩，总经理不定期抽检 不强求短期全面提升,按阶段分步骤提升,重在固化,培养良好的习惯 推行”工作细节改进表”,强行拉动员工思考,经采纳的给予奖励,造势,让员工知道公司鼓励什么,针对量化考核的措施,力求不断加深量化考核的宽度和深度，以适应不断上升的工作要求，形成螺旋式上升的态势，每年每月做着同样的工作，但质量在不断提升。,问题四,2、针对上述4项可能采取的推进措施 2
15、）针对员工满意度的措施,针对员工满意度的措施,“以人为本”的前提是他必须是人，是对企业实现目标有用的人，因此要对企业的各色人种进行识别并分别对待（见38页） 在贯彻上级管理公司的方针前，必须了解周围的环境，你的薪酬福利政策在本地区同行业的位置，然后制定适合本地特色的政策,针对员工满意度的措施,在符合国家基本政策面的同时，制定针对个别人群政策，同时要选择合适的时机执行，并对过程中可能的问题有所准备，总之要慎重 奖励和处罚都可能因为尺度不一引发员工的不满，但事情太多，什么该奖什么该罚不可能完全在制度中体现，因此你必须有一个大原则，我的想法是鼓励解决问题，奖励对实现目标有帮助的行为，对类似任劳任怨的
16、员工用工资解决。,针对员工满意度的措施,处罚原则中需要强调的是“法不咎既往” 尽可能多采用非现金奖励方式，钱在手里热乎不了两天，除非是大量的钱，而东西、荣誉、赞扬等至少可以留个念想 针对不同需求阶段的人制定不同措施，比如你奖励一个孩子还很小的母亲去培训就不合适，因为孩子离不开人。你奖励一个有恐高症的人去泰国也不合适，他不可能坐船去。,针对员工满意度的措施,至少是关注你身边的手下，了解了他的生活教育背景，成长经历，家庭状况，你才可能了解他需要什么 切实关注一线工人的工作环境，比如噪音等各种对人体可能造成的伤害，比如洗车工没有雨靴就是真正发生过的实例,针对员工满意度的措施,高,高,低,意 愿,能 力,从效能角度看员工的分别对待（仅供参考）,高意愿低能力： 提升能力，但首先要看看 品种，鸡怎么训练都是飞 不起来的，而且代价太大,高意愿高能力： 企业之万幸，一定要留住 他,低意愿低能力： 开除，有时候放在不重要 的岗
