《有效的绩效管理》ppt课件

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1、2019/1/18,1,有效的绩效管理 对管理者,2019/1/18,2,分享规则,心情愉快迎接培训 准时参加重视培训 手机震动专注培训 积极参与受益培训 反省自身感悟培训 持续改进巩固培训,2019/1/18,3,目录,2019/1/18,4,讨论：对绩效的认识,什么是绩效？ 绩效的影响因素是什么？,2019/1/18,5,对绩效的认识,P=F(A,S,E,O),2019/1/18,6,讨论：对绩效管理的认识,什么是绩效管理？ 要不要做绩效管理？为什么？ 绩效管理由谁来做？,2019/1/18,7,什么是绩效管理？,绩效管理就是以最大的绩效为目标，通过对员工的工作表现和工作业绩进行评估和分析

2、，改善员工的行为和能力，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标。 一个中心：绩效 四个过程：确立目标和评价标准、过程控制、 评价绩效和持续改进 导向作用：激励,2019/1/18,8,绩效管理的价值,对管理者,对员工,有更多时间从事 “规划”与“监控”； 把重点从工作本身转移到工作成果上； 能充分调动下属的积极性，赋予下属更多的自主权； 提供下属考核依据。,明确公司的战略目标和自身工作的价值； 明确工作内容、要求和结果； 明确自身的优势、不足和职业发展方向； 对自己的行为和业绩负责； 使考核公平化。,2019/1/18,9,绩效管理的职责,绩效管理是管理者、员工、人力资源工作者共

3、同的职责。,2019/1/18,10,管理者有五个级别,不知为什么干/如何干/干什么,五流 管理者,自己干/下属无事干,四流 管理者,自己干/下属跟着干,三流 管理者,自己不干/下属干,二流 管理者,自己不干/下属玩命干,一流,2019/1/18,11,目录,2019/1/18,12,您是否碰到这样的问题？,这目标真不好定，公司目标变化快，部门的目标也跟不上，最后干的活和绩效合同基本上是两张皮！ 这绩效管理有什么用？不就是到年底打个分吗？有什么意义？形式主义！ 好象下属的工作都差不多，很难分出谁好谁不好？分数真不好打！ 我真不知道该怎么和小王谈他的工作业绩情况，他的表现确实不尽人意，可这难听的

4、话该怎么说呢？ 我们部门的工作基本以例行工作为主，还要每月做绩效考核，结果每月工作都一样，真烦！ ,2019/1/18,13,绩效管理是一个系统,绩效计划,绩效评估,绩效激励,1,2,3,4,公司战略,2019/1/18,14,制定绩效目标和计划,谁来制定：管理者与员工 如何制定：参照企业或部门的经营计划和工作目标，结合员工的岗位职责、工作能力等。,经过努力可达到（Attainable ）,可测量/可检测（Measurable）,现实性/可操作性（Realistic）,时限性/在一定时间内应完成（Time-bound）,绩效目标 SMART,具体/明确（Specific）,2019/1/18,

5、15,练习一：判断哪些是目标,2008年实现销售额2.5亿元。 尽快把那个方案给我。 今年要把成本费用率降低0.5个百分点。 你回去写份报告，明天我检查。 下个月我们的销售数要增加50套。 2009年要开发至少两个新项目。 每个月更新网站页面一次。,2019/1/18,16,绩效目标的设定,员工将公司与部门的工作目标纳入绩效计划之中,资源需求,Industry,Food,Cons.,部门的目标,大部/分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,公司的业务目标计划是自上而下的,2019/1/18,17,目标制定的关键环节,1）公司业务传递的 策略和目标（信息）,2）部门经理与员工讨论如何 把业务

6、目标落实到工作,4）员工与部门经理协商 目标以及实施的计划,3）员工个人订立 目标和实施计划,目标制定,2019/1/18,18,绩效目标分解示例,职责分解,目标分解,公司宗旨和发展战略,公司中长期战略规划,2009年发展战略,2009年年度经营计划,组织结构,各专项工作计划,部门定位,部门职责,部门年度目标,部门绩效考核,工作流程,岗位职责,岗位工作计划,岗位绩效考核,部门工作计划,岗位工作目标,2019/1/18,19,形成目标体系图,总目标,商务酒店,物业管理,建筑工程,地产开发,客户服务部,维修部,销售中心,弱电,强电,网络,供水,业务目标 部门目标 员工目标,2019/1/18,20

7、,练习二：绩效目标的制定,2009年鸿基世业的经营目标： 主营业务收入：7.8亿元 主营业务利润：3500万元 成本费用占营业收入比率：低于1.5%,要求： 根据公司目标分解出部门目标 目标符合SMART原则 可做基本假设（因现有数据不充分） 时间：10分钟,2019/1/18,21,工具单：如何为下属设定目标,如何为下属设定目标.doc,2019/1/18,22,绩效评价标准,对考核指标，评价标准原则上分为5级： 针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准 针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价,2019/1/18,23,形成绩效合同,2019/1/18,24,将目标转化为行

8、动计划,2019/1/18,25,行动计划需要考虑的关键点,资源的整合与分配 资源包括人员、资金、工具、物品、辅导、跨部门支持等。 资源是分散的，而且永远处于不饱和状态，向最重要的目标、对结果影响最大的行为倾斜。 资源通常以预算的方式进行整合与分配，预算是战略性资源调配的有效手段。,工作任务的分配与布置 部门核心业务的流程决定了部门内部岗位与职责的划分。 工作应交给什么人，怎么分配对工作结果的实现至关重要。 明确交办工作的目标、内容、标准、资源、时间、结果。 分配任务应有助于激发员工的积极性和自觉的创造力。,行动计划得以有效落实的保证,2019/1/18,26,案例：星巴克的行动计划,2009

9、年，受金融危机的影响，星巴克面临严峻的挑战。消费咖啡的客户减少，每位客户的单笔消费降低。 2009年，星巴克的主要目标之一是销售额在2008年的基础上增长8%。 2009年，门店运营部门的主要目标是什么呢？ 2009年，每位门店员工最重要的战略行动是什么呢？,2019/1/18,27,绩效管理是一个系统,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,1,2,3,4,公司战略,2019/1/18,28,绩效辅导,目的在于保证员工的活动和行为不偏离既定的绩效目标 管理者有责任辅导员工达成工作目标，并向员工不断提供信息反馈。及时而准确的绩效辅导对成功的绩效管理和员工的职业发展意义重大。 员工绩效辅导要注意

10、方式和方法（因人而异）。 注：随时进行,2019/1/18,29,绩效辅导的关键,绩效辅导应该是首先改善最影响绩效的那个因素，满足那个辅导需求，只有解决好最影响工作的那个不足，整体的工作业绩才有可能有一个大的改善。如果在下属极其繁忙的工作当中，在众多的辅导需求中，不先解决最影响业绩的那个因素，那么，这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。,2019/1/18,30,绩效辅导的方法,辅导方法,1,2,3,4,方法一：我示范、你观察,方法二：我指导、你试做,方法三：你试做、我指导,方法四：你汇报、我跟踪,根据下属的不同情况采取不同的辅导方法,2019/1/18,31,下属的不同情况,能力,意愿,D1：充

11、满热情的初学者 热情、兴奋，渴望学习,D2：灰心的学习者 动机和自信心下降 期望与现实之间差距较大（破灭）,D4：充满自信的成就者 能独挡一面，意愿强烈，需目标激励,D3：有能力的，但谨慎的表现者 工作能力强，遇到挑战性的目标信心不足，工作意愿变动,2019/1/18,32,管理者的辅导方式,指挥性行为,支持性行为,S3：支持式 下属参与决策，团队讨论，关注下属职业生涯发展，倾听下属想法,S4：授权式 决策由下属完成，允许下属承担风险和进行变革，定期跟踪检查,S2：教练式 给予大量指示，了解下属想法，给予一定支持和鼓励，决策权在管理者,S1：命令式 单向沟通，决策权在管理者，告知下属工作，规则

12、约束,2019/1/18,33,辅导方法与员工特征的匹配,2019/1/18,34,对关键环节的控制,关键环节的界定,对工作目标的实现有直接的影响 影响到工作完成的质量、效率、成本等 通常是完成工作目标中花费时间、精力较多的部分 典型的关键环节：方案制定、阶段性节点、资源分配、专业挑战部分等,有效进行关键环节的控制,控制是指对关键环节的内容、过程和结果有主导权 控制包括了解、指导、修改、检查、审批、结果验证等 控制的常用手段：方案审核、进度检查、参与工作、定期汇报等,2019/1/18,35,常见的关键环节一览,客户可见的部分/直接面向客户的环节 出现问题和投诉较多的部分 投资回报率较高的部分

13、 占用资源比较多的部分 所需专业知识和技能较高的部分 与核心业务/工作相关度较高的部分,2019/1/18,36,绩效管理是一个系统,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,1,2,3,4,公司战略,2019/1/18,37,绩效评估,提前13周确定面谈时间 参照绩效目标，鼓励员工自评 回顾员工的工作职责、绩效目标和表现记录 分析成功、失败的原因 对当期绩效表现进行评价并达成共识 制定下一步改进的措施和计划 注：定期进行（季度、半年度、年度等）,2019/1/18,38,绩效面谈六步法,信息准备（谈什么、怎么谈、预案、结果）,期待事项（正面激励）,绩效提升的提示（提问为主）,提出建议（具体化想

14、法）,达成协议 明确时间 追踪执行,原因分析 好？ 改进？,2019/1/18,39,信息准备,营造良好的氛围 组织实施阶段、检查阶段的观察，收集员工的行为表现 员工的态度 员工的行为 工作的结果 明确本次反馈希望达成的目标 列出向员工反馈的内容和步骤 列出每一个反馈信息员工可能的反应，寻找应对措施 重申和确定反馈的结果以及下一步的行动计划,2019/1/18,40,原因分析,找出可能妨碍下属实现工作目标的问题所在。,知识 技能,环境,态度,机会 外部障碍,有做这方面工作的知识、经验和技能吗？,有支持运用知识、技能的环境吗？,有合适的机会吗？ 有不可控制的外部障碍吗？,有正确的态度和自信心吗？

15、,2019/1/18,41,其他步骤的关键点,期待事项：明确告知对下属的期望，要明确、具体 绩效提升的提示：多提问，通过提问让下属找出提高绩效表现的措施和方法 提出建议：结合下属提出的改进措施加上您的建议，形成一个共识的、可操作的改进方案 注意事项：双方平等沟通，就工作进行反馈、不涉及对人格等的评价,2019/1/18,42,角色演练：有效绩效面谈,选出2组进行全班演练，其他小组和讲师点评 每组选2人，一人担任部门经理，另一人扮演下属 对最近一个月内的某个工作目标和计划的完成情况进行反馈 准备时间：5分钟 演练时间：10分钟,2019/1/18,43,绩效评估的箴言,绩效是员工自身各项素质在具

16、体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。 绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性。 因此 对员工绩效的评价应是多角度、多方位和多层次的。 管理者应根据员工的不同特点分配工作任务。 管理者要创造有利于发挥员工所长的环境和机制。 对员工的绩效管理过程就是管理者充分行使管理职能的过程。,2019/1/18,44,绩效管理是一个系统,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,1,2,3,4,公司战略,2019/1/18,45,绩效激励,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身