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1、精进生产管理 -TOC方法* -,*TOC (Theory of Constraints)制约管理理论,生产管理范围,工厂生产(WIP)*,客户,供货商,生产营管理,成品,物料,将原物料转换成成品有关的所有活动与功能，不含外包,生产前置时间,客户下订单,物料采购时间,投单生产,入库交运,*WIP=Work in Process(在制品),2,生产管理所面临的挑战,生产管理面临的典型挑战: 库存太高，交期不好，生产周期时间太长，额外的生产成本(例如加班，外包，空运费运等等)太高，实际产出量与规划的产出量有落差，产能无法提升,请问下面哪一个是造成的主因? 变异性太大(供给，生产，需求与质量问题)
2、交期时间太短 产能不够 急单太多 管理做的不好 其它,3,绩效改善之幅度,TOC改善项目启动,飞机引擎部件生产工厂,4,TOC改善項目啟動,家具生产工厂,TOC改善項目啟動,TOC改善項目啟動,5,不锈钢厨房用具生产工厂,6,生产管理游戏说明,工厂只有四个工作站: A, B, C, D 工厂只生产四种产品: 产品#1,产品#2, 产品#3,产品#4. 四种产品的生产流程: 产品#1: A-B-A-D 产品#2: C-D-B-B 产品#3: A-C-B-C 产品#4: A-B-B-D 每一产品在每一工作站的生产加工时间都为1天，每一产品的理论生产时间为4天 市场可接受的交货期是几天? 4天? 8
3、天? 12天? 16天?,7,所有的变异(外在因素)都不存在，也没有不好的内部规定 我们交期绩效表现好吗? 我们的生产前置时间好吗? 我们在制品高吗? 我们获利好吗?,容易管理吗?,请讨论为什么会是这样的结果与如何改善?,8,9,我们做生产管理计划与计划执行管控的方法 (现在的生产管理机制无法有效面对问题),沒有建立正确的思维:客户订单是管理生产的首要驱动力 没有控管投料，造成太早投料，堆积在B工作前面，在制品(WIP)增高，工单生产周期时间拉长(太早投料) 因为在制品太多造成B工作站与非B工作站无法做对工单，造成有些工单生产周期时间拉的更长(超出答应的时间)(做错优先级) 我们没有及时注意快
4、要延迟的订单，采取修复行动使工单准时完成(没有以交期为主的修复行动机制) 追求局部效率的心态，A/C两工作站要求投料造成在制品太多(认为资源闲置是不好的),为什么游戏案例无法得到想要达成的生产管理目标?,9,有更好的方法吗?,让我们来看如何应用TOC来改善生产管理计划与计划执行管控(重建工厂生产运营管理机制)，以便能够管理变异，使变异不会影响生产运营绩效,10,制约管理(Theory of Constraints, TOC)，是以色列管理大师高德拉特博士，在80年代，以自然科学原则为基础所发展出来的一套，可以应用于企业领域的管理思维与方法,目标,仍然不足够,关键链,绝不是靠运气,选择,醒悟,制
5、约管理(Theory of Constraints, TOC),TOC视组织为系统，由一系列相互依存的部门或资源组成，存在着变异(统计波动)，有其要达成的目标，且有制约。制约就是阻碍组织达成其最高目标绩效的东西,11,TOC聚焦管理五步骤,步骤一:找出系统制约,制约因素可以是产能，例如产能不足。制约因素可以是时间，例如我们的时间比市场要的来得长。制约因素可以是市场，例如我们有足够的产能与竞争力的时间，但是却没有足够的订单。当然制约因素可以是人的行为,12,TOC聚焦管理五步骤,步骤一:找出系统制约,步骤二: 决定如何挖尽制约,我们找出了最弱的一个环后，应设法强化它。我们可以增加它缺少的东西(步
6、骤四)，或更好的利用它现有的东西。由于前者通常都会增加成本，因此我们应先挖尽制约因素的潜能，例如:如果制约因素是产能瓶颈，在我们考虑增加它的产能之前，应先确保瓶颈已被百分之百有效运用,13,TOC聚焦管理五步骤,步骤一:找出系统制约,步骤二: 决定如何挖尽制约,步骤三: 所有的全力配合步骤二的决定,配合包含两方面: 我们应有效管理所有非制约因素资源，确保挖尽制约因素潜能的决定能够执行(这样做是为了保障有效产出) 我们应有效管理所有非制约因素资源，确保它们出的东西不会比制约因素所需的多(这样做是为了控制成本),我们决定挖尽最弱的一环，尽用它的产能，其它环就必须配合，否则决定就无法执行。,14,T
7、OC聚焦管理五步骤,步骤一:找出系统制约,步骤二: 决定如何充分挖尽制约,步骤三: 所有的全力配合步骤二的决定,步骤四:提升系统制约,加强最弱的一环，方法是增加它的产能(例如:增加人手，买新机)，使它的表现提升,这个要在步骤四才做，是因为成本较高，通常挖尽制约因素的潜能已足够,15,TOC聚焦管理五步骤,步骤一:找出系统制约,步骤二: 决定如何挖尽制约,步骤三: 所有的全力配合步骤二的决定,步骤四:提升系统制约,步骤五:假如制约在步骤四被打破，回到步骤一，不要让惯性成为制约,最弱的一环加强后， 它有可能不再是最弱了。这不代表系统已没有最弱的一环了，我们要重复步骤一至四，针对新的最弱的一环运作。
8、请紧记:制约因素转移后，我们应重新检查为充分利用和全力配合旧制约因素而做出的所有决定。制约因素转移，整家公司都需要重新定向,16,材料,T,I,产出(Throughput, T):组织产生钱的速度 营运费用(Operating Expense, OE):组织产生T所需的钱 投资(Investment, I):投资在组织上的钱，可以是资产也可以是负债(例如存货，应收帐款，机器设备等等) T =售价材料成本(售价真正变动成本) 净利 = T - OE 投资报酬率 = (T - OE)/I 生产力 = T/OE,OE,TOC以T, I, OE三指标作为改善决策罗盘,透过T, I, OE可以知道局部决
9、策对整体绩效的影响,应用TOC五聚焦步骤于生产管理游戏,确认(Identify)系统的制约 B作业员? 还是市场 (客户订单)? 决定如何充份利用或挖尽(Exploit)系统的制约 每张客户订单都能准时达交，同时缩短生产前置时间(速度) 心态的改变-认同客户订单是生产管理的节奏，并以交期当作主要绩效指标 系统全力配合(Subordinate)步骤2的决策 了解制约(瓶颈)观念 透过改善物的流动来改善交期与时间 提升系统制约(持续改善) 为了持续改善，定期(每周) 检讨缓冲渗透的原因，持续改善物的流动 监督产能，以辨识产能制约资源(CCR)，并加以管理，如需要应用产能负荷规划方法押交期与决定投料
10、日 挑战并调整移转批量的大小，以支持生产流动,18,19,19,每个系统的绩效是受制于非常少数的制约因素,制约因素可以是产能，例如产能不足。制约因素可以是时间，例如我们的时间比市场要的来得长。制约因素可以是市场，例如我们有足够的产能与竞争力的时间，但是却没有足够的订单。当然制约因素可以是人的行为,瓶颈:可用产能小于需求产能的资源 CCR:可用产能仍大于需求产能，但是产能最紧的资源,瓶颈决定系统的产出大小，瓶颈一小时的损失是整个系统一小时的损失，节省非瓶颈一小时仅得到一个幻觉,福特/大野耐一物的流动改善理念,观念四: 要落实管理机制，追求局部效率观念必须扬弃(源闲置不是浪费),观念一: 透过改善
11、物的流动(Flow-等同于前置时间)，精进营运管理绩效(交期，速度，质量，成本),观念二: 要达成物的流动改善，必需要以平衡物的流动的观念设计生產系统,观念三: 其次要有一个知道何时指导生產系统不要生产的管理机制(预防生产过多，做对优先级)，才不会伤害到系统的产出与物的流动 丰田看榜，福特-空间，TOC-(控管投料时间不到不投料),20,物的流动，制造的根脉 利益-服务(交期，时间)，营收(产能提升)，存货，费用，现金，品质-是物的流动化的红利 流的传承原田武彦(前国瑞汽车总经理),21,物的流动从生产管理的意思是在制品(可以转换成有效产出的在制品)在生产系统流动的速度(前置时间)，在制品少流
12、动速度就快,物的流动观念,仓库,供货商,仓库,R1,R2,R3,仓库,客户,22,当在制品没有流动，就会累积，累积在制品就会占据空间与资金，流动速度就会慢下来(前置时间就会拉长),物的流动观念,仓库,供货商,仓库,R1,R2,R3,仓库,客户,23,23,罗哥第一次跟钟纳见面，钟纳问罗哥， 在下图每站每小时平均可以产出10个，那一小时可产出几个，罗哥说10个，钟纳说绝对无法产出10个，为什么?,因为资源间的依存关系及资源本身的波动(变异性)，会严重影响系统的产出与物的流动,透过骰子游戏，来看资源间的依存关系及资源本身的波动(变异性)，对系统的产出与物的流动的影响,24,实行TQM、6、精实、确
13、实可以降低波动、变异，改善系统的产出与物的流动。这是持续的改善工作，但是短期内很难看到系统的产出与物的流动的改善,当资源间有依存关系，除非无变异，否则采平衡产能(没有瓶颈或到处都是瓶颈)的观念设计系统会伤害到系统的产出与物的流动,如果资源间的依存关系及资源本身的波动，会严重影响系统的产出与物的流动，那我们设计生产系统为什么不采平衡流动(不平衡产能，承认瓶颈是存在的，且有瓶颈不是不好)设计?,材料,成品,25,因此当资源间有依存关系，加上资源本身会有波动，我们必须确定瓶颈所在，了解瓶颈决定系统的有效产出,而要确保瓶颈的有效产出最大化，非瓶颈必须要比瓶颈有更大的产能(保护产能)，才能面对变异确保瓶
14、颈的有效产出最大化，因此须采平衡流动的观念设计生产系统,26,有平衡流动设计的生产系统，仍需要有一套管理机制来管理，才不会伤害到系统的产出与物的流动,采平衡流动观念设计的生产系统，可以克服实际产出量与规划产出量的落差，产能无法提升的问题,但是在制品却相当的高。在制品高生产前置时间就会被拉长，同时容易做错优先级，影响交期表现，伤害质量，进而影响产出量,27,快速得到改善效果的生产管理机制,订定生产缓冲时间，并依此时间控管投料确保WIP不要太高,应用缓冲管理确保做对优先级,缓冲管理的修复行动就位: 当系统无法支持工单从物料释放到发货区的流动时，须保障修复行动的实施(透过缓冲管理会议) 。如工单进入
15、红色区时，则表示系统进行有误，如进入黑色区则更严重。任何供单流动停止，延误或阻塞都有潜在的风险,关键物料的管理,28,提生生产力的方法是: 首先透过抑制生产过多，然后由较少的人来生产，这些事情是无法计算清楚的，即使说明了，也没人能理解，只好在现地仔细指导 流的传承原田武彦(国瑞汽车总经理),29,时间,生产缓冲时间,生产前置时间,生产缓冲时间=一个最小可接受生产批量，从投料到完成所需的时间(含实际加工时间，搬运与等候时间),生产缓冲时间要小于业界可以接受的交期时间,生产缓冲时间观念,30,SDBR(Simplified Drum-Buffer-Rope),TOC认为大部分的公司瓶颈皆在市场 D
16、rum(鼓)=客户需求排程 Buffer(缓冲)=交期缓冲，投料到入库出货的时间，保护交期 Rope(绳):依出货步调控管投料 TOC认为即使有瓶颈，也不一定需要排瓶颈排程，只要控管投料，做对优先级即可,出货,投料,Drum,生产缓冲时间,Rope,31,32,歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社,缓冲状态% =(生产缓冲时间-距交期剩余时间)/生产缓冲时间)*100%,TOC缓冲管理决定工单生产优先级,今天,工单一,工单二,工单三,工单四,工单五,33,关键物料的管理,备库存的采TOC拉式补货方式管理,应用时间缓冲管理-前置时间警示做跟催,下单日,63天,交期日,21天警示区,34,原物料,原物料,35,歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社,36,歐德，可汗，持續改善:TOC生產管理指南，電子工業出版社,非瓶颈资源
