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1、第七讲 职工培训与管理人员开发,一、职工培训的目的与方法 二、职工的导向活动 三、管理人员开发,一、职工培训的目的与方法,1职工培训的目的 2培训过程与培训方法 3培训需求评估,1职工培训的目的,培训就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。在当今世界中生存和发展的企业需要速度和灵活性，要能够满足顾客在质量、品种、专门定制、方便、省时方面的需要培训的作用。而要适应这些新的标准需要有一支不仅仅是接受过技术培训的雇员队伍，而且要求雇员们能够分析和解决与工作有关的问题、卓有成效地在团队中工作、灵活善变，迅速适应工作转换。雇员培训在满足企业这些方面的需要中起着决定性的作用。,1职
2、工培训的目的,企业培训的目的有四项： 育道德、建观点、传知识、培能力。 概括起来讲就是传授知识和培养能力。,在企业培训中向职工传授的知识有三类：,基础知识，如数理化、语文、外语等； 专业知识，指的是有关企业生产经营 和各种职能，如会计、财务、生产、科技、营销、人事等方面的理论和技术； 背景性的广度知识。,企业培训中培养职工掌握的能力，传统观点只强调硬的方面，即技术性专业能力。然而，在企业的生产经营过程中，涉及更多的却是与人有关的软因素。以管理人员的日常工作为例，据统计，7080的时间是跟人打交道。因此，对职工的培训，尤其是对管理人员的培训，不能不重视人际技能，如沟通能力、协调能力、冲突处理能力
3、等。此外，企业培训还应培养职工根据所面对的具体情况独立解决问题的能力。,2培训过程与培训方法,培训过程包括四个步骤： 评估培训需要 建立培训目标 实施培训 评价培训效果,评估个人或工作需要 培训什么,建立培训目标 目标应是明确和可试题的,实施培训 在岗培训、脱产培训,评价培训效果,从组织行为学的角度来讲，存在着两种不同的学习。,一是代理性学习。 在这种学习过程中，学习者学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。 另一种是亲验性学习。 学习者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的，所学到的是自己直接的第一手经历与技能这种学习有利于能力
4、培养，它有时是不能被代理性学习所代替的。,至于企业培训的具体形式是多样化的，除了传统的授课外，还有案例研究、讨论交流、现场学习、课堂作业、模拟练习、心理测试、角色扮演、游戏竞争、小组活动等。人力教材中介绍的培训技术有（P242245）：在职培训、工作指导培训、讲座、视听技术、远程教育等。,3培训需求评估,开展培训活动的第一步就是要确定需要进行什么培训。任务分析与工作绩效分析是确定培训需求的两个主要技术。,任务分析,任务分析有以确定从事新工作的雇员的培训需要。通过任务分析，详细研究某项工作以确定需要什么专门技能。,工作绩效分析,工作绩效分析是指核验当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距，并确定是
5、应当通过培训来纠正这种差距，还是应通过其他方式来纠正。工作绩效分析的核心是要区分不能做和不愿做的问题。培训解决的是不能做的问题。对于不愿做的问题只有通过改变奖励制度来解决。,二、职工的导向活动,1职工导向活动的意义与作用 2职工导向活动的组织及内容,1职工导向活动的意义与作用,从浅层次意义看，导向活动是指对刚被招聘进企业、对内外情况门径生疏的新职工指引方向，使之对新的工作环境、条件、人员关系、应尽职责、工作内容、规章制度、组织的期望有所了解，使其尽快而顺利地安下心来，融合到企业中来并投身到工作中去，进入职位角色，并创造优良绩效。,1职工导向活动的意义与作用,从深层次意义看，导向活动对于培养职工
6、的组织归属感意义重大。职工的组织归属感是指职工对自己的工作单位从思想、感情及心理上产生的认同、依附、参与和投入，是对自己单位的忠诚、承诺与责任感。从本质上说，职工的组织归属感主要他们对自己工作单位的一种态度、一种心理取向。,新职工在进入单位之初所抱的期望主要有三种：,获得应有的尊重。 获得对环境和职务的了解。 获得发展与成功的机会。,获得应有的尊重,刚进入一陌生环境的新职工，对此特别敏感。这不仅关系到新职工这种重要个人需要的满足，而且他们还会根据单位对他们个人是否热情与重视，推断这单位对职工的总体认识与价值观，而这对他们组织归属感的建立、巩固与深化影响甚大。,获得对环境和职务的了解,他们想要知
7、道他们所进入的企业的性质、目标、宗旨、价值观，工作与生活的规范，所在部分、上司、同事的状况，自己所担任的职位的作用、地位、应尽的职责与职享受的权利等。这些将带给他们方向感、自尊与信心、减少无把握感。,获得发展与成功的机会,新职工常有一种矛盾的心理，一方面对未知的情况与未来心中无底，另一方面又怕被人轻视与。他们不仅需要关怀、鼓励、指导与支持，还需要信任、机会、目标和一定的自主。,2职工导向活动的组织及内容,职工导向活动的组织常分为两个阶段： 职工刚来，还未正式到工作岗位上开始工作前的岗前教育阶段，通常只有几天时间； 试用期直到正式转正前的岗上早期导向阶段，一般从数月到半年不等。岗前阶段有较多的脱
8、产的专门活动，其中既有培训性的，也有礼仪性的。岗上导向阶段则主要是在职活动，以培训为主。,导向活动:,导向活动是人事职能人员与新职工直接主管上级的共同活动。成功的导向活动的安排与组织，离不开这两方面人员的通力合作。,人事部门主要职责:,人事部门主要职责：制定整个导向活动的计划，协调各有关部门间的活动，提供有关人事政策与奖酬方面的信息，安排导向活动班，编写并提供有关的手册、讲义、资料等。人事部门还有责任对他们进行访谈调查，了解他们的困难与问题，同时也是对前面已进行过的导向活动的效果检验。,导向活动的内容：,使职工感到受尊重。 包括各种形式的对新职工的欢迎，如专人接待迎接，标语、墙报、内部通讯等；
9、新职工工作地点的欢迎卡片、主管上司或他委托的一位资深职工陪同引领参观并共进工作餐等。,导向活动的内容：,对组织与工作的介绍 首先，介绍组织的文化，即组织的总体目标， 使命管理哲学和价值观，表明导向活动 “先务虚，后务实”。 其次，厂史教育，即组织的创业与发展史介绍 第三，组织概况介绍，如组织结构系统、主要 产品或服务、市场、专业技术与优势等。 发展前途与成功机会的介绍,三、管理人员开发,1管理人员开发的含义 2管理人员在职培训 3管理人员脱产培训 4高级管理人员开发成功的关键因素 （人力教材P282）,1管理人员开发的含义,管理人员开发，是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来
10、管理工作绩效的活动。它包括企业内教学计划，如授课、辅导和轮流作业；专业教学计划等。,管理人员开发的两项基本任务：,管理人员规划与预测； 管理人员需求分析与开发。,管理人员开发计划包括以下几个基本步骤:,制作一个组织设计图，根据业务扩展或缩减等因素来设计管理人员需求； 由人事管理部门盘点本企业管理人才库（包括教育和工作经历、职业爱好、工作绩效评价等方面的资料），以确定当前聘用的管理人才状况； 画出管理人员安置图。有以概括每个管理职位可能的候选人，以及每个人的开发需求。,2管理人员在职培训,工作轮换 跟师实习 初级董事会 初级董事会，通过请中级管理受训者组成一个初级董事会，并让他们对整个公司的政策
11、提出建议，为他们提供分析公司问题经验的一种方法。这种培训的目的在于为有发展前途的中层管理人员提供分析整个公司问题的经验，它为中级管理受训者提供处理全公司范围问题的在职培训和经验。 行动学习 让受训者将全部时间用于分析和解决其他部门而非本部门问题的一种培训技术。,3管理人员脱产培训,案例研究法 管理竞赛 管理竞赛，是几组管理人员通过用计算机就模拟真实的公司经营做出决策来互相竞争的一种开发方法。 企业外研修班 与大学相关的教学计划 角色扮演 行为模仿,3管理人员脱产培训,企业内部开发中心 一种以企业为基地，让有发展前途的管理人员去做实际练习以进一步开发管理技能的方法。这些中心通常将课堂教学与评价中
12、心、文件筐练习、角色扮演等其他技术相结合来帮助开发管理人员。 其他方法 如领导风格培训、人际关系能力培训等。,4高级管理人员开发成功的关键因素（人力教材P282）,高级管理人员开发取得成功有五个关键因素： 最高经营管理者（CEO）的广泛而直接参与至关重要。几乎所有企业都将CEO的广泛参与作为高级管理人员开发计划成功的“必不可少”和“独一无二的、最重要的、决定性的”因素。这种广泛参与有助于保证企业的高级管理人员开发活动与其CEO所希望看到的企业发展方向保持一致。同时，它也能使这个活动具有以其他方式所不能取得的可靠性。,4高级管理人员开发成功的关键因素（人力教材P282）,高级管理人员开发成功的企
13、业都有清晰、便于理解的高级管理人员开发政策和哲学。即理想地说，应当围绕清晰的哲学和目的来开展高级管理人员开发活动。 成功的高级管理人员开发政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系。,4高级管理人员开发成功的关键因素（人力教材P282）,成功的高级管理人员开发活动包括三个主要因素，即每年的接班计划；有计划的在职开发活动；企业内部特定的经营管理教育计划加上选用某些大学教学计划。且要求这三个组成部分接班计划、开发活动和特制的计划三者不可分割。,4高级管理人员开发成功的关键因素（人力教材P282）,高级管理人员开发是业务管理部门的职责，而不是人力资源部门的职能。人力资源部门极其重要但只是参谋咨询部门。具体地说，人事部门或培训工作人员是作为这种高级管理人员开发活动的促进者，作为帮助业务管理人员考虑采用什么开发计划和活动以及如何利用这些计划和活动的参谋。而实现高级管理人员开发计划目标的实际职责，是业务管理部门和人员的职责。,
